Producción de Pablo Ferreira

Gregorio “Goyo” Pérez Companc, dueño del mayor grupo económico de capital nacional y el hombre más rico del país, ha encarado un brusco vuelco en la estrategia de sus negocios. Concentrado en la actividad energética, tras su acelerada expansión en la etapa de las privatizaciones, el traspaso a los hijos de la conducción liderada por Jorge, que se inició a fines de 1997, coincidió con el derrumbe del mercado petrolero y un ola de grandes fusiones internacionales en el sector. Perdida su batalla con los españoles de Repsol por YPF para posicionarse entre los grandes jugadores en la actividad petrolera, la compra de Molinos marcó el ingreso a una nueva estrategia focalizada en la agroindustria y negocios del campo. La jugada, además, va de la mano del traspaso del centro de decisiones a la familia de Goyo, reunida en el Family Group, un fondo de inversión que ya maneja unos 800 millones de dólares. La venta de la petrolera a capitales extranjeros, siendo Shell el principal candidato, cerrará una historia de más de medio siglo y abrirá otra. Y se transformará en símbolo del crecimiento, reconversión y caída de la mayoría de los grupos económicos argentinos.

Los movimientos de Pérez Companc fueron impresionantes. Liquidó activos de su holding por la friolera de 2573 millones de dólares. Con tanto dinero en su caja empezó a apostar en otros casilleros. A través de su familia ya desembolsó 565 millones de dólares para comprar empresas (ver cuadro) vinculadas al negocio agropecuario.

“Hoy un grupo petrolero internacional factura entre 30 y 100 mil millones de dólares, y Pérez con ventas por menos de 1500 millones no es nada en el mercado.” Ese diagnóstico –que corresponde al investigador Jorge Schvarzer– no es ignorado por Pérez Companc. Menos aún tras las gigantes megafusiones mundiales como las de British Petroleum con Amoco. Pero, como es lógico, los grandes grupos no están exentos de cometer errores, algo más probable de ocurrir cuando la competencia se da en mercados abiertos y globalizados. Y los vástagos de la familia, instados en el poder tras eliminar uno a uno a los viejos directivos del holding por consejo de McKinsey, siguieron al pie de la letra la receta de los estadounidenses. Estos, hasta el año pasado, insistieron en la necesidad de que Pérez Companc concentrara sus operaciones en un núcleo duro que quedó definido como energía y, en particular, petróleo.

Sin embargo Pérez Companc viene perdiendo terreno frente a otras compañías que operan en el mercado local, como Total, Pan American Energy y Pioneer. Incluso en la producción de gas quedó relegado. Su facturación cayó el año pasado casi un 20 por ciento y sus ganancias netas se derrumbaron nada menos que un 43 por ciento.
McKinsey, además, les sugirió deshacerse de las empresas privatizadas donde no tuvieran el control o los expusiera a la crítica pública. El apagón de Edesur en febrero último, que les costará un castigo a sus ganancias de cerca de 50 millones de pesos, es un buen ejemplo de lo que no pudieron evitar, pese a preverlo. Pero el problema principal con sus participaciones en empresas privatizadas tiene que ver, por un lado, con la complejidad de su manejo ante la diversidad de sectores económicos acometidos. Pérez Companc acumuló desde ferrocarriles y teléfonos hasta centrales eléctricas, gasoductos, pozos petroleros, y distribución de electricidad. Por otro, tras la cosecha de los jugosos frutos de las rentabilidades monopólicas iniciales, la maduración de esas inversiones las volvía mucho menos interesantes. Los analistas aseguran que también están en venta sus activos eléctricos.

Además, habría una razón de no menor peso: la exigencia de hacer grandes inversiones, que les exige salir a buscar fondos a un costo financiero más elevado que grandes compañías del sector. Al respecto un ejecutivo de YPF indicó a Cash esa desventaja: “Las grandes empresas obtienen una tasa de interés del 6 por ciento anual, YPF la consigue al 10 por ciento, y Pérez Companc tiene que pagar más”.
En el marco de la actual crisis internacional, que llevó los precios del crudo de 24 a 10 dólares el barril en un año y medio, y un debate no saldado entre los herederos de Pérez Companc y los ejecutivos históricos remanentes –Oscar Vicente, entre ellos– los hijos de Goyo comenzaron a dar un fuerte viraje a los negocios. “Analizando los cambios del mercado a nivel mundial no puedo negar la posibilidad de la venta”, se animó a reconocer ante Cash un directivo de la petrolera, reclamando mantener en reserva su nombre. La tendencia al cambio de rubro se viene profundizando desde fines del año pasado. Una prueba de ello son las ventas de diversas empresas como Metrogas, el proyecto Profertil, área de Puesto Hernández, Sade, y la oferta de las acciones de Telecom. Estas desinversiones muestran una aceleración en la realización de ganancias y la necesidad de fondos frescos para disminuir el endeudamiento y encarar la nueva línea estratégica. Pérez tiene abultadas deudas financieras, que asciende a 2000 millones de dólares, un monto casi equivalente a su actual patrimonio neto.
No obstante, el verdadero punto de inflexión en su historia como petroleros fue el fracaso para posicionarse como un protagonista en el mundo del oro negro al perder, a manos de la gigante española Repsol, la posibilidad de integrarse con YPF. La venta de la casi totalidad de su participación (1,5 por ciento) en la ex petrolera estatal fue el final de su estrategia en ese sector.

La decisión de adoptar una nueva veta de negocios se materializó con la sorpresiva adquisición de Molinos a comienzos de año. La inversión fue hecha por el fondo de inversión familiar. El Family Group le da una gran versatilidad frente a las oportunidades de compra. Además, está bien nutrido de dólares, sobre todo desde la venta del Banco Río en 1997 cuando embolsaron casi 700 millones. Además, influye en la movida el hecho de que, según caracterizan los conocedores de los herederos de Gregorio, éstos tienen sus mejores antecedentes en el manejo del sector agropecuario y, por extensión, en la agroindustria. Pero el punto central de la decisión de volcarse a ese sector tiene su eje en el hecho de que en estos mercados Argentina tiene ventajas comparativas y también les permite defenderse mejor en las plazas donde cuentan las diferenciaciones de marca y un mayor valor agregado que en la actividad petrolera. El nuevo nicho, amén de ser menos riesgoso, es más accesible a las dimensiones que manejarán Pérez Companc. De hecho, Molinos, la ex alimentaria de Bunge y Born, es la compañía líder del país. Su posición privilegiada en el rubro se ve reforzada, además, por el ingreso del Family Group al negocio lácteos con La Paulina (Abolio y Rubio).

La nueva estrategia ya venía siendo objeto de análisis. La petrolera tiene puesto uno de sus brazos, desde hace tiempo, en el sector agropecuario. Según la información institucional, manejan 10 establecimientos con cerca de 100 mil hectáreas. Desde hace dos años, por otra parte, la familia desarrolla una agresiva compra de campos por los que pagan sobreprecios, y se espera que profundicen estas adquisiciones este año.
En tanto, los grupos económicos locales que sumaban 34 en 1992 pasaron a 24 en el ‘95, y entre 1996 y 1998 se vendieron siete más. Entre éstos figuran Indupa, Astra, Bridas, Alpargatas y Corcemar. Según el investigador Miguel Khavisse (ver reportaje) de esos 17 quedarán 13, sin contar la desaparición del holding Pérez Companc. Para Goyo llegó el momento de cambiar de rumbo y disfrutar su fortuna valuada en casi 5000 millones de dólares.

Entrevista a Miguel Khavisse, experto en Grupos Económicos
“Pérez Companc se equivocó”

“Tarde o temprano no va quedar ningún grupo local.” Lo aseguró en un reportaje a Cash el experto en Grupos Económicos y profesor universitario Miguel Khavisse. Para este experto, Pérez Companc se equivocó al “haber apostado tanto a petróleo, petroquímica y gas”.

–¿Por qué Pérez Companc quiere vender todo?
–Porque la apertura económica del ‘91 es tan perjudicial o más que la del ‘76 para las empresas locales. No sólo para las pequeñas y medianas sino también para las grandes. El problema ahora es explicar por qué todos los grandes grupos que han logrado importantes posiciones en las privatizaciones ahora retroceden.
–¿Por qué?
–Ni ellos pudieron imaginar hasta dónde las empresas del holding que no son las privatizadas les iban a complicar su historia de expansión. Las ganancias fabulosas de las privatizadas no alcanzaron para compensar el deterioro de 50 o 60 empresas sometidas a la apertura externa y a la feroz competencia en el mercado interno. Por ese motivo cada tanto tienen que vender una parte de sus joyas para sostener la parte inmóvil del grupo. En las privatizaciones, además, hay que cumplir planes de inversiones que no les resulta fácil acompañar.
–¿Se equivocó en su estrategia Pérez Companc?
–Los Grupos Económicos también se equivocan. Lo que hicieron mal fue haber apostado tanto a petróleo, petroquímica y gas. Pérez contrató a la consultora McKinsey que les dijo “concéntrense en un sector”, el energético. Después de haber tenido un éxito fenomenal –pasó de 100 empresas en 1992 a unas 140– lo que hizo Pérez fue aceptar el informe. Vendieron Aguila Saint a Arcor, Cementos San Martín a Loma Negra, Banco Río, Alto Palermo, Sade, su participación en Telefónica. Además, la petrolera sale a buscar reservas en América latina, que no es una política contra la apertura, sino de defensa del margen futuro de rentabilidad y producción. El antecedente más notable es el ocaso de Bunge & Born.
–¿Cómo lo explica?
–Al margen de la historia romántica de las peleas entre las familias, el problema fueron las pérdidas sistemáticas y crecientes que tuvieron las empresas del grupo –que no es el caso de Pérez Companc–, que en un punto no pueden bancar. Decidieron hacer lo que les impuso hacer la convertibilidad: vender commodities. Y si los precios de los commodities se desploman se quedan sin negocio. Eso es lo que sucedió.
–¿Desestima que la causa de la retirada de los grupos locales pase por el espíritu rentístico de sus dueños?
–No tiene nada que ver con el espíritu rentístico. Tiene que ver con los costos de la apertura y la convertibilidad que ni siquiera son reparables con lo que han obtenido, aquellos que han podido, de las privatizaciones. El máximo exponente es Pérez. No tiene ninguna señal de deterioro. Además, hay un aspecto que tiene que ver con la globalización. Muchos de los grupos invirtieron en áreas como la petroquímica, el papel y el petróleo, que en términos mundiales no son rentables.