En los días en los que la gente aún iba al cine, en el lugar del mundo que fuera, iban a ver películas de Pixar. Basta echar un vistazo a los rankings de taquilla global de los últimos 25 años, desde el lanzamiento de la primera película de la compañía, Toy Story (1995): allí se ven títulos de Pixar recaudando millones en mercados con tan poco en común como México, Hong Kong, Japón y Finlandia. Al infinito y más allá, como hubiera definido el soldado espacial Buzz Lightyear de haber sido un analista de ingresos cinematográficos.
Es cierto que Unidos, la producción más reciente del estudio, tuvo problemas en boletería. Fue lanzada a comienzos de marzo y tuvo un inicio vacilante en la taquilla; luego la pandemia del coronavirus significó un golpe durísimo, pero viene mejorando sus cifras de visionado desde que la plataforma estadounidense Disney+ la puso a disposición del público, a comienzos de abril. En una industria siempre asediada por la falta de certezas, las películas de Pixar han sido lo más cerca que Hollywood ha estado del concepto de “apuesta segura” por un cuarto de siglo. Es una cantidad de tiempo muy importante.
Los críticos cuyos gustos a menudo difieren de lo que el público celebra del mainstream generalmente han cantado loas a Pixar. Contratiempos que habrían hundido a otros estudios –por ejemplo, incluso el escándalo de acoso sexual que en 2018 provocó la partida de John Lasseter, cofundador de la compañía y jefe creativo- fueron superados con un ruido mínimo. Para el mundo exterior, Lasseter, el expansivo hombre de aspecto de oso con llamativas camisas hawaianas, era la cara de Pixar. Esa cara ya no está allí pero la integridad artística de la compañía no resultó comprometida. Ni su rentabilidad.
Entonces, ¿cuál es el secreto del duradero éxito de Pixar?
Este multimillonario negocio debe haber parecido un proyecto demasiado lejano el día que Lasseter lo inició. El era uno de los veinte estudiantes en la primera camada del nuevo programa de animación de personajes en el California Institute of the Arts (CalArts) en septiembre de 1975. Era un excéntrico entre excéntricos. Su grupo de compañeros -algunos de los cuales comenzaron al mismo tiempo y otros más tarde- incluían a John Musker, Brad Bird y Tim Burton. Todos le jugaban a los otros bromas de dibujo animado. Una famosa historia involucra a Burton, a quien le habían sacado una muela de juicio, recorriendo los pasillos pretendiendo ser un vampiro, dejando que cayeran gotas de sangre y saliva sobre los escritorios de sus compañeros.
En sus propias palabras, Lasseter era “un freak de la animación”. Se dio cuenta de que existía gente “que realmente se ganaba la vida haciendo dibujos animados” tras leer un libro titulado The Art of Animation, escrito por Bob Thomas, biógrafo de Disney. “¡Les pagan por hacer dibujos animados!”, exclamó con sorna en un discurso que hizo a los graduados de CalArts en 2014. Desde ese momento se sintió determinado a meterse en la industria. Inmediatamente empezó a mandar cartas y dibujos a los Walt Disney Animation Studios. Enrolarse en CalArts le dio a Lasseter la oportunidad de recibir lecciones de algunos de “los nueve viejos”, los legendarios animadores originales de Disney, y aprender ese estilo de animación.
“Cuando dejamos CalArts queríamos sacudir el mundo. Eran los ’70 y el cine atravesaba una increíble revolución. Queríamos hacer con la animación lo que George Lucas, Francis Ford Coppola, Steven Spielberg, Martin Scorsese y Stanley Kubrick estaban haciendo con las películas con actores”, recordó después Lasseter. En vez de eso, consiguió un trabajo en Disney para El zorro y el sabueso (1981), una de sus producciones más flojas. Las cosas estaban muy lejos de la era dorada del estudio. Tras la muerte de Walt Disney en 1966, los jefes habían considerado seriamente eliminar las películas de animación y solo lo reconsideraron tras el sorpresivo éxito de El libro de la selva. Para cuando llegó Lasseter, en 1979, había órdenes de que las películas de animación se abandonaran o fueran hechas más rápido y más barato. Lasseter no brilló. Como le dijo después su colega Jorgen Klubier a The Hollywopod Reporter, él no era especialmente talentoso en el dibujo, y estaba más interesado en la tecnología que en los bocetos. “No estaba enamorado de dibujar como muchos de nosotros. Para él se trataba más de ver cómo se podía avanzar con la animación y los medios para conseguirla”.
Luego de ser despedido de Disney, Lasseter terminó trabajando para la división de computadoras de LucasFilm que George Lucas le vendió a Steve Jobs a comienzos de 1986. El nombre Pixar que había adoptado la compañía provino de una pieza de hardware llamada Pixar Image Computer. Tal como apunta Walter Isaacson en su biografía de Jobs, el negocio de animación digital que Lasseter dirigía “originalmente era solo una división lateral”, un adjunto al negocio de harddware y software de Pixar. Las cosas que hacía Lasseter estaban entendidas para mostrar las computadoras y lo que podían hacer. Jobs había comprado la compañía porque “estaba realmente muy metido en los gráficos de computadora”. Nadie podía avizorar que la minúscula rama de animación de Pixar podría, una década más tarde, empezar a hacer largometrajes que ganarían Oscars, generarían billones de dólares en la taquilla e inspirarían devoción en los fans.
Lasseter compartía ciertos rasgos de personalidad con Jobs, especialmente en cuanto al perfeccionismo. Eso quedó claro en los esfuerzos puestos en Luxo Jr., el corto de 1986 sobre lámparas de escritorio que eventualmente se convertirían en el celebrado logo de Pixar. Como Cézanne pintando una vívida manzana, Lasseter experimentó y experimentó, tratando de conseguir el modo más perfecto de darle peso emocional a una película que presentaba muebles de oficina y una pelota. Otro rasgo que Laseter compartía con Jobs era su carácter de showman, la habilidad para hablar de sus invenciones y convencer al público de sus cualidades mágicas.
Las muchas historias sobre la difícil gestación del primer largo de la compañía, Toy Story, se han vuelto parte del mito de Pixar. Disney coproducía el film porque Pixar estaba financieramente atada. Los ejecutivos de Disney tenían múltiples objeciones a la dirección que Lasseter y sus colaboradores de mente igualmente independiente le estaban dando a la película. Ellos querían que fuera un musical, no una “buddy movie”; tampoco querían la palabra “toy” (juguete) en el título. Odiaron un primer corte del film y por un corto tiempo detuvieron la producción. Hubo un momento en el que pareció que Toy Story sería abandonada antes de nacer.
Es fácil ver la temprana relación entre Pixar y Disney como un asunto al estilo David y Goliath, una relación infeliz entre los pequeños y valientes artistas y el gran monstruo corporativo. Pero de hecho, se necesitaban uno al otro para tener éxito. Jeffrey Katzenberg (directivo de Disney que pronto dejaría la compañía para iniciar DreamWorks con Steven Spielberg y David Geffen) tenía una relación tirante con Jobs y el equipo de Pixar. Algunos lo acusan de socavar la visión creativa original de Lasseter, pero él empujó a favor de la idea de hacer Toy Story como buddy movie y dejarla más al borde que la típica película infantil de animación. Sin los profundos bolsillos de Disney, Toy Story nunca podría haberse convertido en el fenómeno cultural que fue.
“Fuimos los que hicimos funcionar a Toy Story. Ayudamos a darle forma, hicimos trabajar juntas a todas nuestras divisiones, desde los encargamos de marketing de consumo al Disney Channel, todos trabajando para que fuera un éxito”, comentó más tarde Michael Eisner, jefe de Disney, en el libro Disney War de James B. Stewart. El éxito de la película le permitió a Jobs cerrar un trato que le daba a Pixar “el derecho a tener un trato de marca igualitario con Disney en todas las películas, al igual que en las publicidades y en los juguetes”, según explicó Stewart. Pixar ahora estaba en posición de proveer la mitad de la financiación de futuras películas... y de obtener a cambio la mitad de los beneficios. Esto aseguró que fuera reconocida por todos como un estudio mayor de películas por propio derecho, no como una simple división proveedora para Disney. Y los éxitos siguieron llegando. Una década después, cuando en 2006 Disney compró Pixar por 7.400 millones de dólares, Lasseter y sus colaboradores clave fueron capaces de mantener su autonomía creativa.
Tal como apuntó el crítico de New York Times Anthony Lane, nadie solía ir a ver una película porque estuviera hecha por Universal o 20th Century Fox. “La mayoría de nosotros, cuando deja el cine, no puede recordar qué compañía produjo la película que acabamos de ver, como no podríamos decir quién fabricó el secador de manos en el baño. La excepción es Pixar: todos conocen a Pixar”. La frase de Lane da una pista de por qué las películas de Pixar han sido exitosas durante tanto tiempo. Su marketing es brillante. La tan cacareada calidad artística no se limita a la realización de los films, sino también interviene en el modo en que se presentan y venden al público.
Lasseter puede haber hablado de querer emular a Scorsese, Coppola y otros toros salvajes del cine de los 70, pero ese no era el objetivo de Disney. Las películas de Disney son el perfecto ejemplo de lo que en Hollywood se llama “film de cuatro cuadrantes”: atrae a jóvenes y viejos, a hombres y mujeres. El pequeño milagro es que películas como Los Increíbles, Wall-E, Intensamente, Buscando a Nemo, Cars y Coco, hechas en un ambiente tan corporativo, hayan alcanzado el encanto universal sin ser sosas o derivativas. A menudo lidian con temas oscuros –el inconsciente en Intensamente, la muerte en Coco- de un modo refrescante y cautivador. También probaron que la animación por computadora puede ser tan expresiva y mágica como los más amados cartoons hechos a mano por Disney en su era dorada.
Detrás de escena, una crítica conocida señalaba que Pixar era un club de machos. Los directores eran invariablemente hombres: Brad Bird, Pete Docter, Lee Unkrich, Andrew Stanton. Muchos de los protagonistas principal, fueran peces o juguetes, eran también masculinos. Brenda Chapman avergonzó al estudio cuando en 2012 escribió en The New York Times sobre lo devastada que se sentía por haber sido apartada de Valiente, la película de Pixar que ella había originado. “Esta es una historia que yo creé, que vino de un lugar muy personal, como mujer y como madre. Que me la quitaran y se la dieran a otro, y que fuera un hombre, fue algo realmente angustiante en muchos niveles”, comentó sobre el proyecto sobre el cual retuvo un crédito de co-directora.
En 2017, los escritores Rashida Jones y Will McCormack, que habían estado trabajando en el guión de Toy Story 4, dieron a conocer un comunicado en el que señalaban que Pixar fomentaba “una cultura en la que mujeres y personas de color no tienen una voz igualitarias”. De pronto, el estudio tan amado era retratado en los medios como algo siniestro y fuera de sintonía con el movimiento #MeToo. De todos modos, al año siguiente Lasseter dejó la empresa, entre otros signos de que la cultura laboral de Pixar estaba cambiando. Las películas, mientras tanto, siguieron siendo tan fuertes como siempre. En 2019, Toy Story 4 fue otro triunfo.
De acuerdo a su trailer, Soul, la próxima gran película de Pixar dirigida por Pete Docter, se ve como otro disparo certero hacia el gusto de las audiencias. Es una historia sobre un maestro de música escolar obsesionado con el jazz que, como David Niven en el clásico de 1946 Escalera al cielo, es enviado al cielo tras morir. Pero él está desesperado por volver a la tierra. Por la crisis del coronavirus, el estreno planeado para el verano boreal fue postergado para noviembre. Cuando los cines reabran, de todos modos, la cadena de triunfos de Pixar a través de un cuarto de siglo parece destinada a continuar.
* De The Independent de Gran Bretaña. Especial para Página/12.
