En septiembre de 2011, Netflix desembarcó en Latinoamérica y el Caribe, colocando los cimientos del nuevo paradigma de consumo audiovisual que tiene a las plataformas en el centro de la escena. Hasta entonces, el servicio de streaming solo funcionaba en Canadá y Estados Unidos, y recién en 2012 avanzaría hacia Europa y Asia. Si bien Netflix era un nombre ajeno a los oídos argentinos, ya era una referencia del entretenimiento hogareño en América del Norte gracias a una trayectoria que arrancó en 1998 de una manera muy distinta a la que la volvió famoso. Porque al principio, con internet todavía siendo un fenómeno incipiente, aunque de enorme proyección, la empresa de la N roja fue una página web de alquileres de DVD que los clientes recibían en su domicilio en menos de 24 horas. ¿Cómo era Netflix antes de ser Netflix? ¿De qué manera llegó a ser un imperio con 210 millones de suscriptores en todo el mundo y presencia en 190 países?

Los orígenes se remontan hasta 1997 y tienen dos grandes protagonistas: Reed Hastings, actual CEO de la compañía, que en ese momento ya era un reputado empresario digital y dirigía la desarrolladora Pure Atria; y Marc Randolph, otro veterano de Silicon Valley que en 1996 había fundado la empresa Integrity QA, comprada al año siguiente por Pure Atria. Los muchachos, embalados por el modelo de venta de libros de Amazon, estaban convencidos de que el comercio por internet era el futuro. Pensaron en vender desde bates de béisbol hasta herramientas para jardinería. Pero Hastings, según cuenta Randolph en el libro Eso nunca funcionará, tenía dos directrices innegociables para el emprendimiento. La primera era que debía tratarse de un producto que haya que comprar más de una vez para, una vez encontrado un cliente, poder venderle lo mismo varias veces, algo muy relacionado con la idea de que “el esfuerzo de vender uno sea idéntico al de vender diez”. La segunda, que ese producto ya tenía que existir y que ellos simplemente debían funcionar como nexos para facilitar la adquisición. “Jeff Bezos (fundador de Amazon) lo hizo con los libros y no necesita fabricar libros”, decía Hastings.

La revolución del DVD

Cuenta la leyenda que la idea de incursionar en el alquiler de DVD surgió luego de que Hastings tuviera que pagar varias decenas de dólares por una demora en la devolución de un VHS de Apolo 13 a Blockbuster. La situación efectivamente ocurrió, pero no fue la única razón. Para 1997, el DVD recién llegaba a los Estados Unidos y estaba muy lejos de hacerle sombra al video. En junio, por ejemplo, había solo 125 películas editadas y unos pocos reproductores en los hogares, principalmente en las grandes ciudades. Pero Netflix –que por entonces ni siquiera se llamaba así– aprovechó la lógica de negocio del flamante formato.

Si cada VHS nuevo, salvo los de Disney, costaba entre 75 y 80 dólares, el precio del DVD oscilaba entre los entre 20 y 25 dólares. ¿A qué se debía esa diferencia? A que la industria del VHS contemplaba un intermediario entre los editores y los clientes. Por eso durante los ’80 y ’90 explotaron los videoclubes, porque sin ellos era imposible acceder a un video: cada copia debía alquilarse 20 veces para amortizar su costo. El DVD, en cambio, tenía una “doctrina de la primera venta”, es decir, que estaba pensado para la venta directa y no para el alquiler. Esa lógica, además de la piratería, fue el principio del fin para los videoclubes en general y de la cadena Blockbuster en particular, que llegó a tener casi seis mil locales en Estados Unidos y decretó la quiebra en 2010. El DVD, además, era pequeño y fácil de enviar por correo. Quien alquilaba uno, probablemente alquilaría otro más tarde. Y no había que fabricarlos. Solo facilitar el acceso. Netflix empezaba a tomar forma.

Una vez decididos por los DVD, Hastings y Randolph compraron decenas de copias de cada película, a tal punto que para abril de 1998 tenían todos los títulos editados Estados Unidos. No eran muchos, apenas 800, pero suficientes para salir al mercado ofreciendo a través de su página web alquileres a cambio de casi cuatro dólares o venta directa por 25. Allí comprobaron que, efectivamente, la doctrina de la primera venta era cierta: ocho semanas después del lanzamiento, habían recaudado mil dólares en alquileres y 93 mil en ventas. Fue entonces se juntaron con Jeff Bezos, quien los invitó a su oficina a sabiendas de que más temprano que tarde Amazon ingresaría en el terreno de la venta de DVD. La oferta para comprar Netflix fue de 15 millones de dólares. Y no la aceptaron.

Suscripciones, algoritmos y marketing

Mientras tanto, negociaron con Toshiba y Sony, los principales fabricantes de reproductores, para incluir alquileres gratis en cada equipo comprado, y con páginas web especializadas para que la ficha técnica de cada película estuviera linkeada a Netflix. Dos movidas de marketing que preludiarían el primer hit publicitario de la empresa. En septiembre de 1998, el presidente Bill Clinton se presentó ante el Comité de Asuntos Judiciales de la Cámara de Representantes de Estados Unidos para explicar lo ocurrido con Monica Lewinsky, con quien había mantenido relaciones sexuales cuando ella trabajaba en la Casa Blanca. El Comité anunció que la declaración se haría pública días más tarde, por lo que todos los canales de televisión cambiaron sus programaciones para emitirla. En Netflix grabaron ese testimonio e hicieron cinco mil copias de DVD que vendieron a cambio del precio simbólico de dos centavos. Irían a pérdida, pero tendrían publicidad gratuita. Sumaron cinco mil nuevos clientes a su cartera con esa maniobra.

Reed Hastings, cofundador y CEO de Netflix.

Para principios del nuevo milenio, Netflix avanzaba, pero a paso lento, lejos de los números que esperaban los inversores. Tenían que optimizar un modelo de negocios que hasta entonces funcionaba como un videoclub a la carta en el que cliente pagaba por cada disco alquilado, con la salvedad de que no había pagos extra por demoras en la devolución. Optaron por el modelo de suscripción que, a grandes rasgos, perdura hasta hoy: un abono mensual fijo, a debitar de una tarjeta de crédito, a cambio de una cantidad sin límites de alquileres. Allí observaron varias cosas. La más importante era que devolvían más rápidos los DVDs de series que los de películas, aun cuando los primeros demandaran muchas más horas frente a la pantalla.

El tema era que no todas las películas y series tenían la misma demanda, y por lo tanto era necesario que la circulación de títulos fuera pareja, cuestión de no quedarse sin stock. Había que desarrollar un sistema de recomendaciones personalizadas que, cruzando el historial de cada usuario con la disponibilidad de copias en la zona y los “puntajes” puestos por el público, devolviera a la pantalla una serie de títulos sugeridos. Nacía, entonces, el famoso algoritmo de Netflix. En 2006, la empresa organizó un concurso abierto, en el que participaron desde programadores independientes hasta universidades y empresas especializadas, para desarrollar un sistema que pudiera “predecir” con mayor exactitud la elección de los usuarios. ¿El premio? Un millón de dólares.

El principio del streaming

Netflix llegó a septiembre de 2000 con 200 mil suscriptores, cinco millones de DVDs, 5.800 títulos y 800 mil envíos mensuales. Pero los estudios y videoclubes tradicionales seguían mirando de reojo, desconfiados de todo aquello que involucrara lo digital: pensaban que las “puntocom” eran una moda que no se impondría en una industria que siempre había visto a los formatos físicos con mucho cariño, como una muestra de prestigio y superioridad. En esa época, Hastings y Randolph se reunieron con las cúpulas ejecutivas de Blockbuster, que tenía los bolsillos cargados tras su salida a la bolsa, para ofrecerles unir fuerzas: ellos se encargarían del negocio online, por lo que cambiarían el nombre a Blockbuster.com, complementando así el aceitado negocio físico de la cadena de videoclubes. Cincuenta millones de dólares pidió Hastings, una cifra que hizo reír a quienes estaban del otro lado del escritorio. Desde ya, no hubo acuerdo. Cuatro años más tarde, Blockbuster lanzó su propio sistema online de alquileres, ofreciendo un número ilimitado de DVDs a cambio de 20 dólares mensuales. Pero ya era tarde.

La desconfianza de Blockbuster era la misma que tenían los estudios. Estaban ganando millones con los VHS, las entradas de cine, los derechos televisivos y las ventas directas de DVD. ¿Para qué meterse en ese terreno desconocido que era la comercialización en Internet? Los estudios veían a lo digital como sinónimo de “piratería” y tenían muy presente cómo ella había carcomido los cimientos de la industria musical. Para colmo, acababa de producirse la explosión financiera de la burbuja “puntocom”, una caída estrepitosa de las acciones de la mayoría de las empresas tecnológicas que habían florecido durante la última etapa de los ’90. Netflix salió a la bolsa cuando la situación ya estaba estabilizada, en mayo de 2002. Su crecimiento económico en esos años fue exponencial, en línea con la masificación de los reproductores de DVD en los hogares norteamericanos (se calculaba que dos tercios de los hogares tenía al menos uno). Casi 35 mil títulos disponibles y un millón de envíos diarios en 2005 ilustran la consolidación de su modelo.

El concurso del algoritmo fue el preludio para la incursión en el por entonces novísimo territorio del streaming. Menos de dos años tenía Youtube en enero de 2007, cuando Netflix, ya sin Randolph en sus filas, anunció que ofrecería algunos contenidos para su consumo online, en paralelo a los alquileres de DVD. Claro que para eso necesitaban los derechos digitales de películas y series. Como los estudios no vislumbraban un negocio posible en esa área, la empresa se hizo de ellos sin demasiado esfuerzo. Luego hizo arreglos con distintas empresas de productos electrónicos, incluyendo consolas de videojuegos, para que sus películas y series puedan reproducirse a través de sus conexiones a internet. En 2007, finalmente, Netflix hizo su debut con la videoteca online, un servicio que empezó a internacionalizar en 2010 con su llegada a Canadá, para luego desparramarse por todos los continentes y convertirse en el auténtico imperio audiovisual que es hoy.