El entusiasmo privatizador de principios de la década del ‘90 llegó al extremo de la tercerización de los sistemas críticos de la administración tributaria de la Ciudad de Buenos Aires. Luego de casi tres años de negociación con el concesionario privado, el sector público logró recuperar el manejo de estos sistemas, lo que supone un ahorro de más de 5 millones de pesos anuales. Página/12 dialogó con Alejandro Otero, director de Rentas de la Ciudad de Buenos Aires, y Roberto Feletti, presidente del Banco Ciudad, el nuevo administrador del sistema, acerca de esta reestatización.
–¿Cómo evalúan la experiencia de tercerización de la administración tributaria?
Feletti: –El marco teórico de la década del 90 suponía que, en un contexto de rápido avance tecnológico en materia de información, una empresa privada iba a estar en condiciones de producir el salto de modernización mucho más rápido que el Estado. El sector público, siempre en este marco, debía limitarse a controlar el cumplimiento de ese contrato. Esto no ocurrió.
Otero: –Ese era el humor de época durante la administración de Carlos Grosso (ex intendente). Pero a poco de andar, estas tercerizaciones se volvieron obsoletas desde lo tecnológico, vulnerables desde lo funcional y resultaron altamente costosas. A mediados de la década, la administración tributaria de la Ciudad de Buenos Aires se había vuelto una de las más caras de la Argentina.
–¿A qué se refiere con vulnerables desde lo funcional?
Otero: –A que permitía usos del sistema no autorizados, sea por parte del administrador como por terceros. Hubo casos de utilización indebida de las bases de datos, “arreglo” de situaciones, venta de información.
–¿Quiénes eran los proveedores?
Otero: –Era una unión transitoria de empresas conocida como UTE-Rentas, operada por TTI, Itrón y la Banca Nazionale del Lavoro a través de Itaco. También había un sistema operado por Catrelsa.
–¿Cuál fue la mejora lograda por la reestatización?
Otero: –A partir del recupero de los sistemas críticos, pudimos lograr un proceso de reingeniería que permitió mejorar la productividad y reducir verticalmente los costos, los que pasaron de más del 5 por ciento de la recaudación al 2,1 por ciento actual, un nivel que se encuentra dentro de los estándares internacionales.
Feletti: –Prácticamente desde el comienzo, el rendimiento de la inversión no dio los resultados exponenciales que se esperaban y los costos, como porcentaje de la recaudación, siempre fueron crecientes. El costo del servicio en la etapa previa era de 1,1 millón de pesos mensuales y hoy es de 670 mil, lo que para el Estado significa un ahorro de más de 5 millones de pesos anuales.
–Dejando de lado la experiencia de Buenos Aires ¿como funcionó la tercerización en otras partes del mundo?
Otero: –No hay registro de tercerizaciones de los sistemas críticos de administración tributaria como aquí. Me refiero al manejo de la base de datos, la administración de la cuenta corriente, los procesos de verificación y fiscalización, el manejo de la inteligencia fiscal, que no se tercerizaron en ningún lugar. La experiencia de Buenos Aires fue única y brutal.
–¿Por qué llevó tanto tiempo recuperar los sistemas?
Otero: –Creo que incidieron tres factores. Uno que es de orden técnico. Se trató de un proceso de migración que debía hacerse mientras el sistema seguía funcionando. El segundo fue que en el medio estalló la crisis, lo que generó problemas financieros que tensaron la relación con todos los proveedores en general y con este en particular. Y en tercer lugar está elhecho de que los proveedores de este sistema no se mostraron históricamente muy propensos a terminar la relación.
Feletti: –El proveedor era dueño de un contrato cautivo y monopólico, que además era muy blindado, hasta el punto que la ciudad nunca pudo administrar su base de datos. Por eso teníamos que asegurar que el proveedor jaqueado no interviniera en esa base de datos y perjudicara el devenir de la recaudación. Era un proceso político técnico extremadamente delicado. Además el banco tenía que actualizar su inversión en equipamiento, una inversión de incorporación de tecnología de varios millones de dólares.
–¿Qué ingresos tiene el Banco por su tarea?
Feletti: –Facturamos 670 mil pesos mensuales, contra 1.100.000 que costaba antes. Con esa plata se amortizan los equipos que costaron cerca de 2.700.000 pesos, principalmente en ampliación de la capacidad del procesador central del Banco, que a su vez era necesario en un marco general de ampliación de sus negocios. Es un caso claro de sinergia entre lo público, que combina la decisión política de la Dirección de Rentas, del jefe de gobierno y del Banco.