El Citibank, de recortes. Michael Corbat, CEO del grupo (al centro, tijera en mano), anunció el plan en octubre.

Ahora que la filial argentina del Citibank ingresó plenamente en terreno de conflicto con las autoridades regulatorias argentinas, no son pocos los que recordaron que la estrategia a nivel internacional de la entidad es la de retirarse de aquellos países en los que la actividad de banca minorista le resulta menos rentable y “concentrarse” (un eufemismo que reemplaza a la figura de un “brutal ajuste global”) en los mercados o países no sólo con mayor peso económico y financiero, sino además en los que el Citi pueda hacer valer en mayor medida su influencia para expandirse sobre la competencia. Eso explica, por ejemplo, por qué decide seguir en México, pese a los variados escándalos que han dañado su buen nombre y sus resultados, y resuelve vender sus negocios en Japón, en donde opera desde 1903. ¿En qué lista estará Argentina dentro de esta estrategia?

En octubre de 2014, hace escasamente cinco meses, el CEO de Citibank a nivel mundial, Michael Corbat, hacía pública la intención de la institución de retirarse del negocio de banca minorista en, al menos, once países. “Localizaremos nuestros recursos limitados allí donde podamos generar mejores retornos para nuestros accionistas”, señalaba ante la prensa. “Creemos que nuestro negocio de banca minorista será más exitoso si se focaliza donde nuestra escala y nuestra red de operaciones nos pueda otorgar una ventaja competitiva.” En un lenguaje endulzado para los inversores, lo que estaba anunciando Corbat era el abandono (o cesión al mejor postor) de sus operaciones en Costa Rica, El Salvador, Guatemala, Nicaragua, Panamá, Perú (seis países latinoamericanos), Hungría, República Checa, Egipto, Japón y la isla de Guam (en el Pacífico Occidental).

Cuatro meses antes, en junio del año pasado, el Citi ya había concretado la transferencia de su negocio de banca minorista, incluido el de tarjetas, de su filial española a favor del local Banco Popular, a cambio del pago de una prima neta de 240 millones de euros. El “paquete” comprendía una cartera de 1,2 millón de clientes y 1,1 millón de tarjetas, con préstamos por 1400 millones de euros. El comprador se haría cargo de los 950 empleados. En el caso de Europa, la estrategia no consiste en un retiro absoluto del negocio, sino en dejar la banca minorista para focalizarse en el negocio de banca corporativa y de inversión (la llamada “de segundo piso”), tal cual como lo había hecho previamente en Alemania, Bélgica y Turquía.

Y apenas dos meses después de que su CEO hiciera pública la estrategia de reducción del banco a escala global, en diciembre pasado, en la semana previa a la Navidad, anunciaba el acuerdo de venta de su banca minorista en Japón a Sumitomo Matsuma Banquina Corp (SMBC). En este caso, el acuerdo incluyó la transferencia de 740 mil clientes y cuentas con saldos en divisas por unos 20 mil millones de dólares. El precio final no se dio a conocer, en tanto las negociaciones recién se cerrarán hacia fines del presente año. A pesar de que el Citi retiene los negocios de banca corporativa en Japón, unos 1600 empleados pasarán a depender del conglomerado SMBC.

El Citi opera en Japón desde 1903, y llegó a ser el principal banco occidental en territorio nipón. Un antecedente adicional interesante es que, además de un nivel de rentabilidad considerado poco satisfactorio para el “bureau” del Citi en Nueva York, es que últimamente venía enfrentando repetidos encontronazos con las autoridades regulatorias de Tokio, que le objetaban no contar con “suficientes sistemas de control interno” para sus operaciones.

Pero, sin dudas, el antecedente más importante que marca el origen de la estrategia del Citibank para achicar y reorientar sus negocios en el mundo ha sido el resultado de la denominada “prueba de estrés” que debió rendir la institución ante la Reserva Federal de los Estados Unidos en 2012. El banco central estadounidense revisó los balances de los principales 19 bancos del país para medir su capacidad de resistencia a un eventual nuevo cimbronazo del sistema financiero mundial, como el soportado en 2008. Reiterando las condiciones ya vividas entonces, la autoridad monetaria simuló una situación de un salto en el desempleo al 13 por ciento, caída en el precio de la vivienda en más de un 20 por ciento y una huida de capitales que redujera a la mitad el valor de sus acciones. Quince de los 19 bancos superaron la prueba, demostrando tener “capital suficiente” para soportar una crisis financiera “grave”. Los medios especializados calificaron los resultados del Citi, en cambio, como un “fracaso impactante”. Las otras tres entidades que quedaron por debajo de la línea de aprobación fueron Sun Trust, Ally Financial y Metlife. Es decir, ninguna otra de las entidades consideradas “grandes bancos internacionales” quedó en el mismo nivel de calificación que el Citi.

Aunque estas pruebas se realizan desde 2009, año inmediato posterior a la crisis y en el que los principales bancos recibieron fuertes subsidios del gobierno estadounidense para mejorar sus estados contables, en marzo de 2012 fue la primera vez en la que los resultados se hicieron públicos. Se asume que las exigencias de ese año fueron mayores a las de los anteriores, porque también se pretendía saber si todos los bancos de primera línea estaban en condiciones de cumplir con normas bancarias más restrictivas. La Fed destacó, en su informe, que 15 de los 19 tenían una posición mucho más fuerte que en años anteriores. El Citi, en cambio, no alcanzó el requerimiento de capital mínimo para enfrentar contingencias. De allí a la política de recortes y de retiro de su presencia en las “plazas secundarias”, no medió más que un paso. Tal cual se repasó, la tarea está en plena ejecución. No es un escenario para nada soslayable en las actuales circunstancias por las que atraviesa la relación del Citibank con las autoridades argentinas.