El mediodía ya dejó paso a la tarde, pero el movimiento en el Rich todavía es incesante. Suena el teléfono, los trabajadores van y vienen con pedidos, y hay clima de trabajo. Al lado del salón donde algunas mesas todavía están ocupadas, hay una sala de reuniones. Allí se realizan, desde que la empresa fue recuperada por sus trabajadores, el 1° de mayo del año pasado, las asambleas en las que se toman las decisiones. El salón fue construido hace más de un siglo, tiene paredes de adobe, sobre las que hay colgados un menú de 1967, y varias dedicatorias de los tantos artistas famosos que pasaron por el mítico restaurant. Y que siguen yendo a comer al lugar que recuperó prestigio desde que reabrió como cooperativa. Los asociados son 36, pero en total emplea a 55 personas, la misma cantidad que antes del cierre. "Está funcionando mejor que antes, porque tenemos más ventas, más producción. La gente trabaja entusiasta, y por eso mejoramos el servicio", contó Carlos Carriazo. Sin embargo, hay una luz de alerta prendida. El 30 de agosto vence la autorización judicial para trabajar en el tradicional local de San Juan 1031. "Se comenta que los dueños del inmueble quieren venderlo, que no quieren que estemos más", indicó Carriazo. La audiencia de las partes con el juez Eduardo Oroño será el miércoles próximo. Ese mismo día, desde las 15, habrá una radio abierta frente a la firma, con trabajadores de empresas recuperadas de todo el país.

Los números demuestran que la empresa es viable, y rentable. "Nunca tuvimos dudas", señala José Abelli, presidente de la Federación Argentina de Cooperativas de Trabajadores Autogestionados (FACTA). La facturación, entre el 1° de mayo el y 31 de diciembre pasado, fue de un millón y medio de pesos, con una rentabilidad de 300.000. Para Abelli, la amenaza de los propietarios forma parte de "una típica maniobra de vaciamiento permitida por un decreto de (Domingo) Cavallo y (Fernando) de la Rúa, que hizo desaparecer la figura de la quiebra fraudulenta". El mecanismo se repite en otras experiencias, como la de la cooperativa La Cabaña. "Los dueños quebraron el fondo de comercio, pero tres años antes habían fraguado la venta del inmueble. Los mismos que mandaron a la quiebra al Rich son los que quieren usufructuar un local de 2 millones de dólares", explicó Abelli. Los propietarios del Rich son la familia Saracco y los tres herederos de Ana María Tejedo.

Desde que el Rich reabrió, los trabajadores le pagan un canon mensual a la quiebra. Ahora, están dispuestos a defender la continuidad en el local, ya que el Rich lleva allí más de 70 años. "No descartamos ninguna instancia, ni la prórroga del permiso de explotación, ni la expropiación (que debe realizarse por una ley provincial), ni una solución inmobiliaria acordada entre las partes", señaló Abelli. Incluso, si no logran que "en el marco del proceso judicial se entienda la importancia de la continuidad" en el mismo lugar, exigirán un plazo de por lo menos dos años para organizar el traslado. "No nos pueden condenar a irnos de un día para el otro", afirmó Abelli.

El proceso de recuperar una empresa es un laboratorio de una experiencia social. Novedosa para la sociedad, pero sobre todo para sus protagonistas. El presidente de la cooperativa expresa con claridad los logros y dificultades. "Al lugar lo conozco como la palma de la mano, porque yo era mozo, pero también hacía tareas de mantenimiento. Ahora estoy aprendiendo a la fuerza a negociar, a hablar, administrar. A tratar con proveedores que te quieren joder, vender gato por liebre", relata sobre las exigencias del liderazgo. Es que muchos trabajadores concentran el compromiso en cumplir con sus actividades, pero es más difícil involucrarse en la conducción de la empresa. "Siento una carga muy pesada, una mochila sobre la espalda. Me siento un poco solo, porque a veces tengo que estar de patrón. Algunos quieren hacer lo que se les da la gana. Los compañeros me han dado la libertad absoluta, pero eso me hace sentir que toda la responsabilidad es mía", expresó Carriazo. En realidad, las decisiones se toman en asamblea, pero hay exigencias de la administración (el gerenciamiento dirían desde otra lógica) que lo desafían diariamente. Lamenta haber desatendido a su familia, integrada por su mujer y cuatro niños, de entre 13 y 6 años, a los que se jacta de haber tenido intercalados (dos nenas y dos varones).

La actividad es intensa: durante la semana atienden entre 80 y 100 cubiertos diarios, y la misma cantidad de pedidos de delivery, que llegan a triplicarse el fin de semana. La cooperativa no sólo garantiza el ingreso de sus integrantes, y los contratados, sino también invierte: compraron las motos para el reparto y pusieron 30.000 pesos en la reparación del primer piso del edificio, donde funciona la fábrica de alimentos. Pero la mayor inversión es el entusiasmo, y las ganas de salir adelante de los trabajadores que están cambiando, entre otras cosas, su cabeza. "Antes los de pastelería hacían lo justo y necesario, pero ahora proponen, se pusieron a hacer biscochitos y palmeritas, que podemos vender, y mejorar la oferta", relató Carriazo.