Por Ricardo M. de Rituerto
Desde Chicago

Ocupar el séptimo puesto el año pasado en la lista de Fortune 500 era sólo un paso intermedio entre la fusión de dos pequeñas compañías de gasoductos en 1985 y convertirse en la mayor sociedad del mundo. Para Kenneth Lay, presidente y fundador de Enron, y sus más estrechos colaboradores no había límite. Enron iba disparada hacia la historia. Acertó de lleno, pero por razones indeseables.
Enron presentó el pasado mes de diciembre la mayor suspensión de pagos de la historia, un modo de enmascarar una quiebra que los expertos consideran inevitable, y ha puesto contra la cuerdas al presidente de Estados Unidos, George W. Bush. No tanto por actuaciones dolosas como porque la investigación sobre el caso revela tráfico de influencias y cómo se toman decisiones de gran alcance en la Casa Blanca.
Lay fusionó dos oscuras entidades del sector de la energía de Texas –el Estado del que Bush fue gobernador–, cuyos principales activos eran unos clásicos gasoductos, en un momento en que el sector estaba sometido a estricta regulación. El presidente de Enron creía fervientemente en la liberalización de ese mercado y fue uno de sus más activos promotores de la idea, que acabó por imponerse. A la volatilidad creada por la desaparición de un régimen estable de precios en los años 90, Lay respondió con el plan de crear una bolsa de energía en la que productores, distribuidores y clientes pactarían precios del aprovisionamiento.
El éxito fue espectacular e inmediato. La bolsa energética de Enron en Houston (Texas) llegó a comercializar un promedio de entre el 15 y el 20 por ciento del gas y la electricidad de Estados Unidos, con picos en los que casi la mitad de la energía del país pasaba por su parque electrónico.
La revista Fortune consideró a Enron como la compañía más innovadora del país, tras aplicar el mismo régimen de negociación a todo tipo de bienes: agua, plásticos, metales, banda ancha para Internet, papel, seguros...
Todo era negociable y Enron iba a ser el principal canal de la negociación. “Existe una muy alta probabilidad de que nos convirtamos en la mayor compañía del mundo”, declaró Jeffrey Skilling, mano derecha de Lay. El brillo de Enron deslumbró en los ambientes de Wall Street, que llegó a colocar las acciones de Enron por encima de los 90 dólares, con una capitalización bursátil en torno a los 77.000 millones de dólares.
Una empresa de tamaño éxito no podía ser ignorada en la elaboración de la nueva política energética de la Casa Blanca. Además, Lay disponía de inmejorables contactos políticos, era amigo personal de George W. Bush, primer financiador privado de sus campañas políticas y gran contribuyente a las arcas republicanas, con algunos toques estratégicos en las filas demócratas. Así pues, ejecutivos de Enron fueron consultados por los consejeros del vicepresidente de Estados Unidos, Dick Cheney, el diseñador de la nueva estrategia energética, que recibió personalmente a Lay el pasado mes de abril, poco antes de que se anunciara la nueva política, en línea con los designios de la propia Enron.
Lo que no trascendió hasta el pasado mes de octubre es que la misma fantasía dedicada a crear cientos de líneas de negocio se empleó también en la contabilidad. Enron creó múltiples vehículos financieros –cuasiindependientes de la compañía y fuera de sus balances, pero controlados desde dentro– en los que ocultaba malas operaciones y deudas multimillonarias. Ese artificio permitía presentar en los libros oficiales unas magníficas cuentas de resultados.
La ingeniería financiera quedó en evidencia en octubre, cuando Lay reveló operaciones con pérdidas de 1000 millones de dólares, otros 1200 en pérdida de capitalización y la revisión de cuentas desde 1997, con recortes en beneficios en torno a los 600 millones. El emperador estaba desnudo. La cotización de Enron, ya afectada por la recesión económica, cayó en picada, y los clientes desertaron de un negocio que estaba basadoen la confianza. La Comisión del Mercado de Valores abrió una primera investigación. La quiebra era inevitable.
Dynegy, otra compañía de la competencia, acudió interesadamente al rescate con 9000 millones de dólares en un intercambio accionarial y la asunción de 13.000 en deudas. Pero quería ver los misteriosos libros de Enron. Ante lo imposible de la misión y la imparable caída de la cotización se retiró de la operación, convencida de que los 22.000 millones eran a cambio de nada.
Enron presentó suspensión de pagos a primeros de diciembre, la mayor de la historia, con activos por valor de 49.800 millones y un pasivo de 31.200. La investigación del caso ha movilizado recursos en consonancia.