Hace apenas dos meses que retornó a la Argentina desde los Estados Unidos, después de estar ausente ocho años por su tarea en el exterior en Alitalia. Marcelo Grimaldi, gerente general de esa compañía aérea para la Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay, confiesa haberse sorprendido con la nueva realidad local: un mercado que crece en demanda, reajusta sus precios en dólares y es cada vez más profesional. Todo un estímulo para una aerolínea que a nivel global, registra fuertes pérdidas y cuya supervivencia depende de millonarias subvenciones prometidas por el gobierno de Berlusconi.
¿Cómo encontró al mercado argentino?
–Mi visión es bastante optimista. Por eso agregamos una frecuencia en noviembre y volvimos a tener vuelos diarios. No podíamos permitirnos no tenerlos, siendo la segunda compañía aérea externa que opera en el mercado local, después de Iberia. Las informaciones que llegaban afuera no daban cuenta de lo que me encontré aquí: el mercado aéreo creció un 20 por ciento y nosotros, incluso, crecimos un 36, muy por encima del promedio. La actividad aún no alcanzó el nivel previo al 2001, pero se está acercando bastante. Creo que cada uno entendió su rol y se negocia más fácilmente. En la Argentina comandaba el amiguismo y los modos poco profesionales.
¿Cuándo?
–Hace diez años. Ahora el profesionalismo es similar al que existe en el mercado norteamericano, donde todo funciona, y los vínculos son muy despersonalizados. Aquí era a la inversa: se iba a tomar un café y, de paso, se hacía un negocio. Ahora se encontró el mix. Se puede hablar cálidamente con un profesional que entiende de qué se habla. El mercado se está modernizando y por eso tiende a revisar el papel de los intermediarios, que no aportan valor agregado.
¿Quiere decir que coincide con la política de Aerolíneas Argentinas de reducir las comisiones que cobran las agencias?
–No es una coincidencia sino una tendencia real. Europa está con una comisión del 1 por ciento o sin comisiones, según los países. Estados Unidos está sin comisión desde hace varios años. El mercado local está maduro para ese cambio y eso ayuda a seguir creciendo. Nosotros presupuestamos una suba del 20 por ciento para el 2005.
¿En la demanda local?
–Históricamente, el 65 por ciento de los pasajes ligados a la Argentina se vendían localmente. Después de la crisis, el balance se invirtió y este año llegamos a que la mitad se produce acá y la otra en Europa.
¿No hubo una política de precios para viajeros locales después de la devaluación?
–Hubo una recuperación de los precios en dólares y hoy estamos casi volviendo al nivel histórico. Esta es una pauta que marca el mercado y no una compañía. El price lider es la compañía de bandera local y el resto se adapta. Aquí nosotros somos seguidores de esos precios.
¿A qué se debe la mejora del negocio?
–Hay un segmento ABC1 que tuvo, sigue teniendo y tendrá muy buen poder adquisitivo y ése es nuestro target. Con el 1 a 1, la clase media tenía acceso a este tipo de viajes, pero eso no es lo normal.
¿Qué pasó con el mercado internacional, castigado después del atentado contra las Torres Gemelas?
–Estamos en una etapa de transición. Todas las compañías están cambiando el negocio, bajando costos, optimizando recursos. Por eso sostengo que el transporte aéreo será un commodity y muchos cosas influyen en esto, como la competencia de las compañías de bajo costo y cero servicio. Nos estamos replanteando el negocio del mañana.
¿El modelo del futuro es el de las aerolíneas low cost?
–No exactamente. Ese tipo de compañía sólo sirve para tramos cortos. El mercado trasatlántico, por ejemplo, no puede cambiar demasiado suestructura de costos. Sí hay nichos, cobertura de aeropuertos pequeños a los que no pueden volar las grandes compañías.
¿El conflicto con los bonistas defolteados influyó de algún modo en la estrategia de marketing?
–No. Más allá de ese tema coyuntural, hay todo un segmento de usuarios que se sigue moviendo, sin importarle el default.