La cadena de heladerías Freddo está reanimándose de la mano de Pegasus, el fondo de inversión que compró a la otrora empresa familiar luego que el Exxel la perdiera a favor de uno de sus acreedores, el Banco de Galicia. El empuje que mostró el consumo post crisis animó a sus actuales propietarios a desarrollar una nueva imagen y expandir el número de locales, cada vez más adaptados al gusto del ABC1. Pero a criterio de Sergio Gratton, el director general, las cremas artesanales de 26 pesos el kilo son un “artículo de lujo inclusivo”, ya que la puede paladear tanto el dueño de un Audi como quien cuenta las monedas para viajar en colectivo.

¿Cuál es la clave para que la facturación de la cadena haya crecido un 25 por ciento en el último semestre del 2004?

–Influyó el hecho de que estemos haciendo inversiones, ampliando la planta de producción con tecnología, expandiendo locales y estrenando un nuevo diseño. La empresa estuvo dos o tres años parada, manejada por un banco que no tenía posibilidad de invertir y en el medio de una crisis global. Nosotros empezamos a hacer las cosas que estaban postergadas. Claro que también resultó decisiva la reactivación de la economía.

¿Esto los animó a diseñar un plan de inversión?

–Sí. Empezamos un trabajo de cambio de imagen y expansión el año pasado, que incluyó un programa de fidelización, de premios y recompensas a los consumidores. La idea es invertir unos 12 millones de pesos este año.

¿Qué distingue a una empresa familiar de una manejada por un fondo de inversión?

–A veces las empresas familiares resultan complejas por la conflictividad que suele generarse entre sus dueños. Pero de cualquier manera, somos partidarios de que el espíritu familiar no está dado por quien tiene la propiedad sino por la modalidad de manejo de la empresa. Nosotros supimos siempre que sin la gente de Freddo, los empleados históricos, no íbamos a ningún lado. Aprovechamos la sabiduría que tenía Freddo de los maestros heladeros con la experiencia de otros ejecutivos. Es clave ensamblar las visiones nuevas con las viejas. No es cuestión de llegar con la actitud de “vengo de afuera y me la sé toda”.

¿Esa es la diferencia de Pegasus respecto al Exxel en el estilo de conducción?

–Nosotros nos distinguimos por el valor que ofrecemos al cliente. Gestionamos el negocio día a día. No tenemos el foco en lo financiero. Nos preocupamos por tener una marca fuerte y un buen producto. Después del cimbronazo del 2001 había muchas inversiones demoradas que ahora las estamos haciendo y con resultado alentador.

¿Esa mejoría de la economía va a seguir o este año tocará un techo?

–Nosotros tenemos previsto continuar con el relanzamiento sobre el supuesto de que hay muy buenos indicios acerca de cómo evolucionará la economía en el futuro.

¿Si Argentina no hubiera concretado el canje como lo hizo, por ejemplo, ustedes estarían invirtiendo de todos modos?

–El canje no incide de modo directo. Pero es cierto que, en la medida que las cuestiones macro se vayan cerrando, la gente tiene mejor disposición para consumir. Si los clientes creen que la situación va a mejorar, abre la billetera. No creo que el problema de la deuda pública influya en forma directa en las decisiones que toman los inversores extranjeros.

¿Freddo no está desarrollando una política muy segmentada hacia el ABC1?

–Es una marca muy reconocida. Nuestros helados son un artículo de lujo pero inclusivo. Si uno tiene poca plata no puede comprarse un auto de lujo, como el vecino millonario. Pero con 4 pesos se puede disfrutar el mismo helado artesanal que ese vecino.

¿Cuál es la política de precios en una etapa de movida inflacionaria?

–Trasladamos lo que podemos. El principal insumo es el alquiler de los locales. Hay una recomposición de salarios pero no es agresiva.