Carlos Ben ingresó como empleado de Obras Sanitarias en 1969, hace 43 años, cuando tenía 17. Fue testigo y protagonista de etapas muy distintas de la compañía. Hizo toda su carrera en la empresa hasta alcanzar la presidencia en marzo de 2006, cuando el gobierno nacional rescindió el contrato de concesión de Aguas Argentinas y creó AySA. Antes había participado del directorio durante la gestión privada. En diálogo con Cash, asegura que el proceso que se inició hace seis años no tiene comparación con ninguna otra etapa histórica de la empresa. Adelanta que avanza hacia el objetivo de completar la provisión de agua y cloacas en toda el área de cobertura en 2015 y 2019, respectivamente. Ben analiza los errores que se cometieron en el pasado, tanto en OSN como en Aguas Argentinas, y explica los desafíos de AySA.

¿Cuántos usuarios incorporó AySA y cuántos había sumado Aguas Argentinas?

–AySA nació el 21 de marzo de 2006. En casi seis años y medio agregamos 1,8 millón de personas al servicio de agua y 1,4 millón al de cloacas. Aguas Argentinas (AA) estuvo trece años y no llegó a incorporar 600 mil habitantes. En la relación entre lo que instaló y el crecimiento vegetativo, el saldo fue negativo. Esto empezó a cambiar con AySA y la decisión del gobierno de financiar el crecimiento, que exige inversiones muy importantes.

¿La privatización fue un error?

–No sé. En aquel momento de los ’90, Obras Sanitarias no daba ninguna respuesta, entonces había esperanzas de que los privados pudieran brindar el servicio que el Estado no daba. En los primeros dos años hubo un cambio, una gran expectativa. Pero era difícil de sostener, porque el privado tiene que buscar un resultado económico, y eso es muy complicado cuando se operan servicios esenciales. Salvo que se establecieran tarifas imposibles de pagar. En AySA, los dividendos se reinvierten íntegramente. Es una gran ventaja sobre una empresa privada.

¿La rentabilidad privada conspiraba contra la expansión?

–El privado siempre va a responder al accionista antes que a las necesidades sociales. Eso se evidenció muchísimo con AA. El desarrollo de los planes de expansión nunca estuvo dirigido a los sectores más necesitados sino a los más pudientes. La red se amplió hacia los sectores que tenían más recursos. Como los planes los hacía la empresa, siempre tuvo libertad de elegir a quién premiaba y a quién no con estos servicios.

AySA tiene otros objetivos.

–El gobierno impulsa el plan estratégico, ejecuta las obras, busca alternativas de financiación. La empresa tiene un compromiso con el servicio que el privado no tenía. En todo lo que se relaciona con el conocimiento técnico y operativo, no hubo ningún cambio respecto de la etapa de AA. Es más, la mayoría del personal es el mismo que estaba primero en OSN, después en Aguas y luego siguió en AySA.

Cuando se creó AySA hubo una fuerte polémica porque la empresa se constituyó como Sociedad Anónima y no como Sociedad del Estado. La oposición advertía que había menos controles.

–El gobierno tuvo razón en hacer lo que hizo. AySA tiene un mecanismo muy eficaz para resolver los problemas y las demandas del servicio, y al mismo tiempo tiene controles y rinde cuentas con más detalle que cualquier organismo público. Es decir que se pueden hacer las dos cosas. Se pueden proteger los fondos públicos sin por ello afectar el servicio. Este tema lo quiero destacar porque fue una de las razones del fracaso de OSN en sus últimos años. Como no podía tomar decisiones por sí misma, no podía resolver qué contratar, qué obras ejecutar, cómo encararlas. En los hechos, estaba paralizada.

La manejaba el ministro de Obras Públicas.

–Sí, y normalmente era con más impedimentos que autorizaciones. Cuando el nivel de decisión salta de la empresa a un lugar más alto, uno se enfrenta con una autoridad que tiene muchos problemas; no uno solo. Entonces le es muy difícil encarar problemas que son cotidianos. La diferencia entre lograr resultados y no lograrlos es absoluta. Al eliminar burocracia, AySA tiene destinados la mayoría de sus recursos al servicio. Damos información al día al gobierno, sin afectar el servicio. Me acuerdo de que en la época de OSN reponer un vehículo llevaba años; nosotros en seis años repusimos 850.

¿Qué pasó con el plantel de la empresa?

–Aumentó de 4500 a 5000 personas en seis años. El crecimiento del servicio pudo haber exigido un poco más, pero nos hemos ido arreglando. Tenemos también mucho trabajo de mejoras operativas, que es otra cosa que nos distingue de OSN. OSN para modificar su estructura requería de un decreto del Poder Ejecutivo. Nosotros adecuamos la estructura a medida que nos expandimos y lo necesitamos. Si tenemos que trasladar personas, equipamientos, eliminar una estructura, poner otra, lo hacemos en forma automática y vinculada con la necesidad del día.

¿En qué plazo se alcanzará el cien por ciento de cobertura en agua y cloacas en su área de cobertura?

–Agua, en 2015. Son 1,4 millón de personas más. Originalmente, cuando se hizo el Plan Estratégico en 2006, nos manejamos con el censo viejo, de 2001, y cuando fuimos al terreno nos encontramos que había 1,4 millón de personas más. Los 1,8 millón originales los cumplimos largamente, pero todavía falta para completar el 95 por ciento de la gente servida. Siempre hay áreas rurales que no atendemos.

¿Y en cloacas?

–En 2019. Faltan 3 millones de personas, y se incorporaron 1,4 millón. Tenemos un trabajo más intenso. La cantidad de redes es casi el doble. Mientras que en agua con 5 mil kilómetros de red terminamos el abastecimiento, en cloacas necesitamos 10 mil. Eso incluye el ciento por ciento del tratamiento. Un plan que abarca la expansión y el tratamiento de los líquidos cloacales que no tiene precedentes en América. Estamos cerca de tener en ejecución o terminadas nueve plantas, financiadas por el gobierno nacional. Eso nos va a permitir en ocho o diez años dar el servicio al ciento por ciento de la gente con tratamiento. En el área del Matanza-Riachuelo vamos a cubrir una calidad de efluentes que es más exigente que la que está prevista en la ley.

¿Cuáles son las principales obras?

–Una fundamental es la planta potabilizadora Juan Manuel de Rosas, en Tigre-Escobar. Va a agregar 900 mil metros cúbicos de agua por día, contra una producción de 5 millones, así que será un aporte muy importante. Es la planta que permitirá cerrar el anillo de provisión de agua y garantizará el suministro en toda el área de concesión de AySA. La primera etapa se inaugurará a fin de año y el resto de la planta a fines de 2013. Tenemos en ejecución como otra obra emblemática la planta de tratamiento de líquidos cloacales de Berazategui, pero al mismo tiempo estamos ejecutando la ampliación de la planta de San Fernando para 300 mil habitantes. Estamos ejecutando la planta depuradora de líquidos cloacales de Fiorito, en Lomas de Zamora, también para 300 mil habitantes. La de Acuba en Lanús para 100 mil habitantes, la del Sudoeste que acabamos de inaugurar en La Matanza para 400 mil habitantes, y la de El Jagüel, que se termina en ocho o diez meses para cerca de 300 mil habitantes de Ezeiza y Esteban Echeverría. Vamos a licitar ahora la de Laferrere, también en La Matanza, para otros 300 mil habitantes. Estamos por contratar la de Dock Sud para 2,5 millones de habitantes de Avellaneda y la cuenca Matanza-Riachuelo, y la de Berazategui que mencione antes para 4 millones de habitantes. Alguno va a hacer la cuenta y va a decir que es un número superior a la cantidad de habitantes que hay hoy. Sí, es verdad, porque esto está proyectado para 50 años. Estas obras no se hacen todos los días. En la base modular hay uno o dos millones más de habitantes y después, a medida que la población vaya excediendo esta previsión, se irán ampliando las diferentes plantas.

¿En qué otro momento histórico hubo tantas obras?

–En ninguno. Tengo 40 años en esto, he leído bastante y no hubo ningún otro. Me atrevo a decir que un plan de semejantes dimensiones no existe por lo menos en América del Sur. En San Pablo iniciaron un proceso similar hace más de 20 años y todavía está en desarrollo.

¿Cuál es el monto de la inversión?

–Cerca de 30 mil millones de pesos. De los cuales, hasta diciembre de 2011 ya se desembolsaron, o sea que se extendieron cheques y se cobraron más de 8 mil millones de pesos. Y para este año se presupuestaron obras por 4500 millones.

¿El plan de este año se vio frenado por el menor crecimiento económico?

–Hasta el momento no tenemos ninguna disminución de nuestro programa y lo estamos ejecutando tal como estaba previsto. No tenemos ninguna instrucción que vaya en sentido contrario.

¿El área de concesión puede seguir creciendo?

–Sí, va a seguir creciendo. Tenemos en nuestro Plan Estratégico otros dos partidos del conurbano bonaerense, uno de la zona norte y otro de la zona sur. No puedo dar nombres, pero estamos trabajando para incorporarlos. Hoy, el área de concesión es la Capital Federal y 18 partidos del conurbano.

¿Hay presupuesto para obras de la misma envergadura en el interior del país?

–Puede haber regiones donde todavía sus gobernantes no tengan la misma decisión que ha tenido el gobierno nacional. Eso puede pasar y en especial se nota en los servicios de desagües cloacales.