A seis años de su estatización, los números que exhibe el grupo Aerolíneas Argentinas-Austral dan cuenta de una sólida recuperación respecto del vaciamiento de la gestión privada. Tras focalizar los esfuerzos en interconectar al país, el crecimiento de las operaciones de la línea de bandera comenzó a reflejarse en el balance financiero, donde la compañía redujo a la mitad los aportes que recibe del Estado. “Esto mismo, pero bajo gestión privada, lo hubieran logrado con una reducción de un 30 por ciento de la plantilla laboral o simplemente cerrando la empresa”, señala el presidente de Aerolíneas, Mariano Recalde, en diálogo con Cash. El funcionario explicó que para este año la meta es llegar a los diez millones de pasajeros, pero la tarea requerirá de un trabajo extra ante el descenso de vuelos internacionales como producto del enfriamiento de la economía.

“En los vuelos internacionales se notó una reducción en la venta de pasajes desde Argentina hacia el exterior de un 40 por ciento, que estamos tratando de compensar con arribos al país”, señala Recalde, quien cumple cinco años al frente de Aerolíneas. Rechaza las críticas respecto de los subsidios que recibe la empresa por parte del Estado: “Les molesta que el Estado intervenga en economía, que decida sostener un servicio público aunque comercialmente no sea rentable. Lo mismo piensan de las escuelas y de los hospitales”. La flota está valuada en 1335 millones de dólares, según el balance de 2013, frente a los 342 millones que valía en julio de 2008.

¿Cuál es la situación financiera de la compañía?

–A valores nominales no hubo aumentos significativos de transferencias del Estado nacional. Sin embargo, comparado con el PIB, el porcentaje se redujo de 0,24 a 0,12 por ciento, mientras que el porcentual respecto del Presupuesto pasó de 0,73 por ciento al principio de la estatización a 0,37 por ciento. Esto equivale a una reducción del presupuesto público asignado del 49 por ciento desde 2009, con un aumento del 54 por ciento en la cantidad de pasajeros trasladados y de 42 por ciento en el número de vuelos realizados.

¿Cómo se alcanzaron esos números?

–Fue parte de un proceso, que tuvo sus interrupciones y desvíos, como la erupción del volcán en 2011, el record de precios del petróleo, los conflictos gremiales y las paritarias, que fueron mayores a lo previsto en el plan de negocios. Ese plan quinquenal está atravesando su último año y estaba basado en una premisa muy clara, que era crecer en la operación en lugar de ajustar. Había dos caminos: achicamiento de personal, salarios, rutas y destinos o apostar al crecimiento. Elegimos esta última.

¿No hubo una lógica del ajuste en el plan?

–No fue un plan basado en ajuste. No hubo reducción de personal, salarios o rutas en general. De hecho, se mantienen rutas que desde el punto de vista económico no eran convenientes pero desde el punto de vista social, sí. La decisión fue crecer, como se planteó en el Congreso, y llegar a destinos que antes no se llegaba y aumentar la frecuencia en los lugares donde la oferta era raquítica. Pero también vimos que había una demanda que podíamos satisfacer si crecíamos con la oferta y reducir el déficit entre ingresos y costos.

¿Cuánto se redujo?

–La diferencia negativa entre facturación y déficit pasó del 80 por ciento al hacernos cargo de la aerolínea al 12 por ciento actual. Se achicó muchísimo, mientras que se fue mejorando el servicio, con más comodidades para el pasajero.

No obstante, se siguen criticando los subsidios que llegan a la compañía aérea.

–Redujimos el aporte a la mitad, a raíz de mejoras en el servicio y de mayores ingresos. Con el 0,37 por ciento del Presupuesto se logró llevar al doble los indicadores de la compañía. Seguimos trabajando para que el aporte del Estado sea el menor, pero es fundamental para un Estado tener una línea aérea; no sólo por el pasajero, sino por lo que significa para el país el arribo de los aviones, como pasó con el tren cuando llegaba a los pueblos y cuando dejó de pasar. Impulsa el desarrollo, el turismo, las inversiones.

¿Considera que es una crítica elitista de quienes pretenden que se mantenga como un servicio para la clase media-alta?

–Puede ser que a algunos les moleste. Pero creo que más que elitista es ideológica. Les molesta que el Estado intervenga en economía, que decida sostener un servicio público aunque comercialmente no sea rentable. De la misma manera, creo, piensan lo mismo de las escuelas y de los hospitales.

¿Cuáles son los hitos que identifican la gestión estatal respecto de la administración del Grupo Marsans?

–En primer lugar, la renovación de la flota, por todo lo que trajo detrás. Pasar de una flota destruida a una moderna y más grande fue un trabajo y una transición enormes. No sólo incorporar aviones nuevos, comprados o por contrato de leasing, sino también devolver toda esa flota mal incorporada. Esto permitió volar más y mejor, y que el pasajero se sienta más cómodo. Otro hito fue recuperar el prestigio de Aerolíneas en el mundo. Volvimos a incorporarnos a la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés), y nos asociamos a la par de importantes aerolíneas a través de los acuerdos con Skyteam. Esto simboliza un montón de cosas: entrar a Skyteam es tener una empresa que está a la altura del resto y también una mejora financiera para pertenecer a ese club.

¿Y los simuladores?

–Esa fue la frutilla del postre. Simbólicamente representa mucho, porque la venta de los simuladores por parte de Iberia es uno de los ítem más recordados del vaciamiento. También es importante la inauguración del centro con cuatro simuladores, el más grande de Latinoamérica, que no sólo permite entrenar a los 1300 pilotos locales, sino también a los pilotos del exterior.

¿Ya comenzaron a entrenar pilotos de otros países?

–Sí. Estamos entrenando personal de las líneas COPA, Conviasa, TAME y de la ANAC.

¿Con los nuevos destinos, pensados como no comerciales, hubo sorpresas y ganaron plata?

–Todos generan ingresos que contribuyen a cubrir los gastos. Todos generan contribución marginal positiva, que implica cubrir los gastos operativos y un resto para los costos fijos. No son vuelos que pierdan plata. Pero ninguno es descollante entre los de cabotaje. Ni Paraná ni Río Hondo o Chapelco. Esta semana inauguramos la ruta que une Rosario-Iguazú-Córdoba sin pasar por Buenos Aires. Ya sumamos doce corredores federales sin pasar por Buenos Aires.

¿Cómo se determinan las rutas?

–Trabajamos fundamentalmente con el Ministerio de Turismo y con el Consejo Federal de Turismo para definir algunas rutas. Es un órgano de consulta. Pero el corredor petrolero no lo consultamos con ese consejo. Fue una ruta que vimos, incluso antes de la estatización de YPF. Fue poco antes y no sabíamos que se iba a estatizar.

¿Cuál es la respuesta del público?

–Dentro de la Argentina, Aerolíneas Argentinas y Austral son las empresas con mejor servicio, mejor puntualidad, mayor frecuencia y aviones más modernos. La respuesta se traduce no sólo en las encuestas de opinión sino también en la participación del mercado, que pasó del 65 al 88 por ciento en un mercado que también crece en volumen de pasajeros. El año pasado transportamos 8 millones de pasajeros, habiendo empezado con 5 millones. La meta para este año es llegar a 10 millones de pasajeros.

¿Se prevén nuevas inversiones?

–El objetivo es llegar a 2018 con 89 aviones operativos. Hoy tenemos 69 unidades funcionando. También estamos implementando nuevos sistemas de gestión (SAP), que llevaron dos años de implementación. Seguimos invirtiendo en la flota e iniciamos la construcción de un nuevo hangar, el más grande de Latinoamérica.