El hospital es una organización fundamental de la sociedad conformada por personas que se integran para cumplir su misión a partir de un conjunto de ideas, creencias, valores y reglas. Las instituciones se modifican en su despliegue en el tiempo, así como se desarrollan las personas que las constituyen y el contexto en el cual están insertas.
Ninguna institución como conjunto de reglas articuladas con una realidad social puede dejar de reconocer la necesidad de revisarlas y actualizarlas periódicamente, en caso contrario existe el riesgo de que se pierda su sentido original, su eficacia y, en definitiva, de que se convierta en una forma vacía con alta fragmentación interna.
Especialmente en el caso de nuestro hospital, esta reflexión nos abre a la cuestión del diálogo y la comunicación como condición para la construcción de un sentido compartido. Ante la dificultad que origina la pluralidad y donde inexorablemente tenemos que encontrar caminos para convivir, se impone la creación de un foro donde todos puedan expresarse, donde puedan aprender a conocer y a respetar el relato del otro, más aún cuando no estén de acuerdo. Cuando la comunicación entra en crisis, la institución se convierte paulatinamente en un lugar más autoritario y menos dinámico. La falta de recursos contribuye a profundizar las distancias internas a través de la desconfianza entre los distintos sectores, que se perciben instalados en una competencia excluyente.
El riesgo de la manipulación y la violencia se instala como el vínculo de poder primario y de este modo se inhabilitan gran parte de las acciones. La actitud ética reside entonces en la posibilidad de reconocer los problemas y participar de la generación de nuevos valores que brinden la unidad suficiente para potenciar las capacidades de la institución como un todo.
Después de 18 años, el Hospital Garrahan es querido y valorado por la comunidad y ha logrado un nivel de desarrollo científico y asistencial que ha merecido un gran reconocimiento en los niveles académicos nacionales e internacionales. Sin embargo, la gente que produce sus virtudes vive actualmente una situación de insatisfacción, plagada de conflictos y enfrentamientos. ¿Qué está ocurriendo?
Distintos factores han creado situaciones críticas y de estancamiento, muy nocivas para una institución en pleno crecimiento.
Los extraordinarios avances en el desarrollo científico-tecnológico implementado por los equipos de las distintas áreas y la dedicación y generosidad del personal para los niños y su familia configuraron un gran prestigio para el hospital y, al mismo tiempo, un aumento significativo de la afluencia espontánea de todo el país y aun del exterior. Sin embargo, la sobrecarga de trabajo con pacientes complejos y de extrema gravedad, el cumplimiento de los horarios prolongados para gran parte del personal y la no incrementación del presupuesto que incidió en los salarios y en los gastos generales dieron inicio a un proceso de descompensación institucional.
Como fenómeno paralelo, se acentuó la dificultad en la comunicación entre los distintos sectores con el debilitamiento de la acción interdisciplinaria y la consecuente precarización de los vínculos y desajustes funcionales. Por ello consideramos que sin una mística motivadora, sin un nivel de docencia e investigación creciente y sin un sistema de referencia y contrarreferencia que articule de modo eficaz las distintas regiones del país, este hospital de alta complejidad perderá su potencia y especificidad.
Se hace necesario constituir un equipo de trabajo representativo que diseñe un programa de desarrollo del hospital para los próximos cinco años a través de distintas etapas que tengan en cuenta las medidas de carácter prioritario a realizarse en breve plazo. Para iniciar una nueva etapa en el desarrollo institucional sugerimos que se lleven a cabo una serie de propuestas:

- Definir una política de la conducción comprometida con el desarrollo de un sistema integrado de salud.

- Concretar las reformas funcionales de la actual estructura, contemplando particularmente a los sectores más conflictivos buscando competencia, ecuanimidad y sentido de justicia. Recrear vínculos significativos entre los miembros del hospital, a través de la creación de ámbitos de tratamiento permanente de sus propuestas y problemas.

- Aplicar el sistema de concursos para la designación de cargos vacantes y de los que surjan de la modificación de las estructuras y las correspondientes a la periodicidad de las conducciones. Asimismo ofrecer todas las garantías para evitar la instalación de proyectos hegemónicos.

- Redefinir el presupuesto de acuerdo con la reestructuración funcional, teniendo en cuenta que el hospital se encuentra en pleno crecimiento y desarrollo. Exigir el cumplimiento de los aportes necesarios para el presupuesto por parte de las distintas jurisdicciones responsables del mismo y replantear una nueva modalidad a través de las innovaciones en la coparticipación federal (aportes de la provincia de Buenos Aires) y asignando representatividad de las provincias con mayor demanda y con poco desarrollo pediátrico, buscando un equilibrio en la representación política. Recrear los mecanismos para asegurar los pagos de la seguridad social.

- Definir la política interna de salarios en un marco de equidad, justicia y transparencia.

- Crear y asegurar el cumplimiento de un plan de mantenimiento del edificio, que cuente con el presupuesto necesario que lo haga sustentable en el tiempo.

- Desarrollar un Programa de referencia y contrarreferencia con la participación de todas las áreas del hospital. Neutralizar a través de una programación adecuada la demanda espontánea que conspira contra el cumplimiento de los objetivos de un hospital de referencia y alta complejidad.

- Recrear su sistema de educación continua y de investigación extendida a todo el personal del hospital, con especial atención a la interdisciplina, fortaleciendo el nivel universitario para posibilitar la acreditación directa y la formación de recursos humanos para los equipos de salud de todo el país.

- Alentar la presentación y evaluación de los proyectos que surjan desde los integrantes de los distintos sectores del hospital.

* Presidente y vicepresidente de la Fundación Garrahan. Matera fue miembro del Primer Consejo de Administración del hospital y O’Donnell, su primer director ejecutivo.