“Si hubiéramos podido aguantar uno o dos años más, AMAT de Montegrande seguiría funcionando” dice, resignado y con dolor, Joaquín Amat. Como arquitecto dirigió durante treinta años la marca “Fiesta” que producía la fábrica familiar, al tiempo que participaba en distintas expresiones culturales de los años ’80. A partir de esta actividad volvió a relacionarse ahora con las fábricas recuperadas. Instaló en el IMPA, una empresa emblemática de las fábricas recuperadas por los trabajadores, un cubo de espejos que se puede comunicar con otros cubos similares por Internet. La película PYME, que en parte se filmó en el IMPA, cuenta una historia similar a la de su experiencia y disparó sus recuerdos.
–Gran parte de la película se filmó en el IMPA, donde estoy trabajando en el área de cultura y comunicación. Es una historia parecida. La fábrica de la película es más bien una fábrica chica, la nuestra era una de las textiles más grandes, pero también era un emprendimiento familiar, la fundó mi abuelo, después la dirigió mi padre y a mí me tocó la última parte. Y finalmente la historia de su desaparición es la misma que la nuestra. Era tan fuerte la presión ideológica que, al igual que en la historia de la película, pensábamos que éramos los responsables de lo que estábamos viviendo, de que la fábrica se estuviera cayendo, éramos nosotros los siniestros. Pasó el tiempo y pudimos ver que era algo que nos estaba pasando a todos. Que había una política que nos destruyó desde adentro. Primero nos convencieron de que todo lo que habíamos hecho, lo que habían hecho nuestros viejos, lo que habíamos construido, estaba mal, que nosotros éramos los responsables por no adaptarnos. Ahora vemos que eso fue una política que empieza con Martínez de Hoz. Una política que siguió después, y que, más allá de los presidentes, de los partidos, se mantuvo coherente y finalmente culminó en la década del ’90 con la transferencia de la industria nacional a los grandes grupos económicos y en algunos casos, la destrucción.
–El contador de la empresa llegó a la conclusión de que era más rentable poner la plata en el banco que mantener la fábrica.
–Sí, en ese momento parecía que éramos nosotros los que no entendíamos lo que estaba pasando. Comprar una máquina, comprar repuestos, materia prima, era no entender la modernidad, los nuevos conceptos con los que se tenía que manejar una fábrica. En ese momento los famosos capitanes de la industria que tanto hablaron abandonaron los barcos, se fueron en la mitad de la tormenta en helicóptero dejando el barco en la mitad del mar y con toda la tripulación adentro. Sin pensar que esa gente los había acompañado durante tantos años, los entregaron a cualquiera, y después sabemos lo que pasó.
–En ese momento, ustedes hicieron el primer intento de formar una cooperativa con los trabajadores.
–Yo creo que no fue la única, pero sí tal vez AMAT haya sido una de las primeras experiencias que se hizo, de buscar por todos los medios, con la gente que teníamos, que era altamente capacitada, con las instalaciones que teníamos y tratar con todo eso de encontrar un camino distinto. Porque en ese momento teníamos dos alternativas: o nos transformábamos en importadores o vendíamos. Hubiéramos sido los responsables de desarmar nuestra propia fábrica, vender los edificios y vender las máquinas como chatarra, que fue lo que pasó finalmente. En ese momento desapareció el 75 por ciento de la industria textil argentina. AMAT en su apogeo llegó a tener 1300 familias trabajando. Dentro del mercado, la marca Fiesta, según el último informe que hizo el INTI, tres meses antes de que cerrara la fábrica, tenía un recuerdo de marca del 90 por ciento, que es muy alto. Cinco años antes de la crisis estábamos exportando a los Estados Unidos, a Brasil, a Sudáfrica, teníamos una fábrica modelo en Comodoro Rivadavia, otra fábrica en San Luis.
–¿Cómo surgió la idea, de parte suya, que era el dueño de la fábrica, de hacer la cooperativa con los obreros?
–La respuesta la escuché hace muy poco de Campitos, que es el presidente honorario de Impsa, un viejo trabajador. Una vez le hicieron esta misma pregunta de por qué se puso a luchar por IMPA y dijo que por necesidad. Y creo que eso fue lo que me motivó a mí también, pero del lado de dueño, si se quiere. Por necesidad de que toda esa gente no se quedara en la calle, gente de oficio, con conocimiento. Fue por una necesidad, que mucho después vieron todos. Porque en ese momento no había conciencia del desastre que significaba el cierre de una fábrica. Para mucha gente era lo mismo una fábrica que un hipermercado. Hoy sabemos que no es así.
–¿Cuál es el balance que haría de esa etapa de resistencia, hasta que finalmente debieron salir?
–Por lo pronto fueron cinco años que compartí mano a mano con todos los trabajadores de AMAT, en todos los niveles, desde obreros con cuarenta años de antigüedad hasta técnicos. Y de repente darnos cuenta de que entre todos éramos capaces de seguir adelante, más allá de los gurúes económicos, de los gerentes y de todas las estructuras que se suponían indispensables. Durante 30 años yo había manejado Fiesta, que es la marca de AMAT, yo trabajaba en diseños, productos y comunicación, pero no venía de una conducción industrial. En el ’94 me fui a vivir a la fábrica. Una de las primeras medidas que tomé fue un ajuste. Aprendí que había que achicar costos. Le bajamos los sueldos a todos los gerentes a la mitad y mantuvimos el sueldo de todos los que realmente estaban trabajando. Yo debo haber tenido una de las primeras huelgas de gerentes que hubo en el país.
–¿Y se fueron?
–Cuando el barco se hunde es muy interesante ver quiénes son los primeros que se escapan.
–¿Pero por qué no funcionó la fábrica?
–El primer golpe muy duro que nos dieron en el ’94 fue el primer cierre de fábrica. Una fábrica es como un organismo vivo que está funcionando permanentemente. Había funcionado durante cincuentaypico de años sin parar. La primera quiebra que nos decretan, a pesar de que teníamos el 99 por ciento de los votos de los acreedores aprobándonos la propuesta, el proyecto de reconversión, prácticamente no teníamos deuda bancaria y teníamos respaldo de todos los clientes y proveedores. Sin embargo, nos declaran la quiebra. Nos cierran la fábrica durante seis meses.
–La estructura judicial era coherente con la política económica...
–Totalmente. Por la quiebra final el síndico ganó 1.800.000 dólares. Es decir que durante cinco años que pudimos mantener funcionando a la fábrica, había alguien que si nosotros fracasábamos, al otro día ganaba esa montaña de dinero. El terreno de la fábrica, nueve hectáreas en el centro de Montegrande, valía 15 millones de dólares y se remató por tres millones.
–Pero después del primer cierre, ustedes lograron reabrirla.
–Apelamos judicialmente y después de seis meses nos devuelven la fábrica, sin agua, sin luz, sin teléfono y sin gente. Cuando se cierra una fábrica todo se desperdiga, los clientes... Pero la volvemos a poner en marcha en el ’95. Podríamos haber seguido con el negocio judicial y hacer un juicio por daños y perjuicios, pero no podíamos abrir nunca más. Elegimos otro camino, fuimos con la llave, nos juntamos con la gente y la volvimos a poner en marcha a pesar de la situación que había. Empieza a funcionar. Primero con 40 personas, después 80, 180, 200 personas. Mi padre estaba muy enfermo en ese momento y falleció. Yo asumí sabiendo que a los tres días iban a volver a cerrar la fábrica. Nos cierran. Todo ese esfuerzo volvió a cero. Allí surgió la idea de la cooperativa.
–¿Fue durante las movilizaciones para exigir la reapertura?
–Nos reuníamos frente a la fábrica, con Albornoz, el dirigente gremial. Llegamos a ser 300 los que nos juntábamos frente a la fábrica. Entoncesfuimos al Concejo Deliberante. Siguió sumándose más gente. Esa presión fue la que hizo que finalmente nos volvieran a abrir la fábrica. El segundo cierre fue por tres mil dólares, depositamos los tres mil dólares y volvimos a abrirla. El costo de hacerlo es enorme. Volvimos a hacer funcionar la fábrica. Era un proyecto participativo. Dentro de todas las figuras que buscamos, la más adecuada, que respondía mejor al espíritu que nosotros queríamos mantener de trabajo, era la cooperativa. Armamos la cooperativa. Pero además queríamos que formara parte de una alianza con otras cooperativas. Nos pusimos en contacto con las pequeñas cooperativas de Luján, que habían quedado después del cierre de Flandria. Pensamos que el único camino posible era con un cambio de concepto de cómo teníamos que funcionar.
–En ese momento el tipo de cambio, con la convertibilidad, hacía muy difícil competir en precio con la mercadería de importación.
–De hecho, lo que nos hizo aumentar el endeudamiento y todo lo que nos pasó fue por ese problema, era muy difícil competir. Pero nosotros teníamos, por ejemplo, la estampería y una presencia de marca muy importante y a pesar de todo pudimos trabajar cinco años con esta forma. Nuestra estructura de costos era mucho más baja. Las oficinas que en un momento llegaron a tener 180 empleados, gerentes y demás, fue el único sector de fábrica que no abrimos. Transformamos a las oficinas completas con las computadoras en una escuela de capacitación con la Municipalidad de Esteban Echeverría.
–¿Walmart ya estaba presionando por el predio?
–Nosotros nos enteramos por casualidad. Un día vienen tres personajes a la tienda de la fábrica para comprar tela. Pero nosotros conocemos el palo y éstos eran medio raros, se veía que no entendían demasiado de lo que querían comprar. Dieron vueltas y nos dejaron muchas dudas. A los 20 minutos que se habían ido, viene uno de los nuestros a decirnos que había gente dando vueltas alrededor sacando fotos. El único vehículo que había quedado en la fábrica era una ambulancia. Nos subimos y los fuimos a buscar. Estaban en dos autazos. Les cruzamos la ambulancia y les preguntamos quiénes eran. Empezó una discusión y hubo un forcejeo. Los tipos salieron rajando en dos autos. Fui a hacer la denuncia y el comisario me dijo que estas personas ya habían estado antes para denunciar que habían sido agredidos en AMAT. Los tipos eran arquitectos de Walmart. Ya les habían dado el trabajo de reciclar la fábrica antes de comprarla. Hablé con mis amigos de la Cámara de Industria de Echeverría y los comerciantes de Montegrande. Hicimos una marcha con 1500 personas. Al intendente lo invitamos, pero no quiso venir. Hicimos una asamblea y allí se denunció que había una negociación secreta entre Walmart, el intendente y el síndico. Fuimos al Concejo Deliberante, que aceptó impulsar una ley para impedir la instalación de supermercados durante 180 días.
–¿Por qué había tanta presión para que cerrara una fábrica tan grande?
–El negocio inmobiliario era mucha plata. Yo siempre digo que si en vez de estar en el centro de Montegrande hubiéramos estado en un pueblito lejano, todavía estaríamos funcionando. Se cayó Walmart, pero a partir de allí empezó lo más pesado. Lo más pesado que se le puede hacer a una fábrica es decirles a los clientes que la van a cerrar. Ahí es cuando empiezan a retirarse los clientes y entonces se empieza a caer el proyecto porque los clientes empiezan a dudar de nuestra continuidad. Habíamos llegado, desde cero, a ser casi 200 personas trabajando y en progreso. Nos habíamos conectado con el Instituto Provincial de Acción Cooperativa, que nos hizo un estudio a fondo a través del INTI. Cuando vieron el resultado del estudio del INTI, donde se demostraba la factibilidad de nuestro proyecto, ahí nos empiezan a apretar. También teníamos un convenio con la carrera de diseño de indumentaria de la Facultad de Arquitectura y en una parte de nuestro taller de estampería funcionaba un taller de la carrera.
–¿Si aguantaban un poco más hubieran podido sobrevivir?
–Totalmente. Si en el peor de los casos le hubiéramos puesto una lona y hoy la hubiéramos podido reabrir, AMAT podría estar facturando mucho más de lo que dijo el INTI. Seríamos la empresa número uno, porque desapareció todo, ya ni siquiera está Alpargatas, Grafa.
–¿Cuando terminó ese proyecto se vinculó al movimiento de empresas recuperadas?
–Después de mucho tiempo. Cuando uno juega sin red, a ganar o perder, no hay plan B ni C ni nada. Además, yo estaba en el lugar de hijo de dueño o nieto de fundadores. De alguna manera, al formar la cooperativa con los trabajadores me transformé en una especie de oveja negra en todo ese mundo, que incluso lo pudo haber mirado como una traición. Asociarse con los obreros era un antecedente para otros que podrían haber hecho eso en vez de cerrar sus fábricas. Y eso para cierto mundo de la industria, del sector empresario, era muy fuerte y nunca me lo perdonó, y yo tampoco pido que me lo perdonen, yo sigo en la misma y hablando desde dentro.
–¿Después de cuánto tiempo volvió a relacionarse?
–Cuando cerró la fábrica, yo quedé muy mal, tuve un accidente muy sospechoso, y allí mis hijos me pidieron que parara. Me fui a España, a Barcelona, una parte de mi familia vive allá. Me fui, como muchos, pensando que acá no había futuro y que tal vez, afuera podía ser distinto. Fue muy duro. Tuve que bajar expectativas a lo loco para conseguir trabajo. Hice de todo. Me di cuenta de que mi lugar estaba acá. Creo que la experiencia que viví allá es la de la mayoría de los que se fueron. Fue durísimo. Me di cuenta que quería volver. Empecé a ver Argentina desde allá.
–¿Pero el regreso ya no fue como empresario?
–Cuando llegué me acordé que era arquitecto y decidí hacer lo más loco que se me ocurriera. Total estaba tan mal que peor era difícil. Era un proyecto que yo tenía desde hace 20 años. Un cubo, un espacio de comunicación. No es casual porque a mí me hundió la incomunicación, el aislamiento. Es un cubo de espejos que se puede comunicar con otros cubos de espejos por Internet. Antes había trabajado mucho en video. El primer cubo lo presenté en el Centro Cultural Recoleta en 1987. En este momento el cubo está instalado en el IMPA, es un cubo de espejos de tres metros por tres. Desde España empecé a interesarme por lo que estaba haciendo el movimiento de empresas recuperadas y empiezo a pensar en la forma de vincularme. Sin embargo, me relacioné con ellos a partir del cubo.
–Ya no fue como empresario, ni siquiera a partir de la experiencia que había hecho en la fábrica de Montegrande...
–Fue por el cubo, yo creo que si lo agarra un psicólogo, daría una explicación mejor que la mía. En definitiva, el cubo es un espacio donde meterme, un espacio particular porque un cubo de espejos, adentro es infinito. Un espacio donde me siento reflejado. Yo tenía esta idea muy delirada y me entero que la revista Rolling Stone iba a festejar su aniversario con una exposición de multimedia en el Palais de Glace. El cubo era perfecto. Hice una maqueta chiquita y me fui a verlos. Prendí un cigarrillo, tiré el humo adentro, prendí un láser y el efecto es impresionante, pasan cosas. Los tipos se encantaron. Ellos financiaron la construcción del cubo y se los alquilé para la muestra. Después lo desarmé y Graciela Tacchini me lo pidió para una muestra “Arte en Progresión” en el San Martín, que duró diez días. El penúltimo día, Graciela organizó una reunión con todos los artistas para hacer una evaluación. Allí comenté que no tenía adónde llevar el cubo. Entonces apareció Javier Robledo, que había presentado unos videos en el IMPA y me ofrece guardarlo allí.
–¿Y cuándo se enteraron de la historia de AMAT?
–No tenían la más mínima idea. Le di a Javier una carpeta con los artículos que habían salido sobre la fábrica y se enloqueció, se lo llevó al hermano, a todo el mundo y ahí empecé. Hace un año que estoy. Hicimos una cantidad de experiencias artísticas, música experimental, performance, 18 obras de video, porque yo también hago video. Ahora filmé el cubo y sus alrededores, me voy alejando de a poquito. Este año llevamos el cubo al Foro Social de Porto Alegre.
–De alguna manera se juntaron dos aspectos importantes de su vida, la experiencia de la fábrica en crisis y la expresión artística.
–El primer año estuve muy metido con el cubo. Ahora estoy reflexionando mucho sobre nuestra experiencia. Lo que tenemos en común con el IMPA es la lucha. La lucha aglutina, unifica. Esa fue la primera etapa de IMPA y fue la etapa a la que llegó AMAT. Después vino otra por la que está pasando IMPA y otras fábricas recuperadas. Después vino la gestión. Nosotros tuvimos gestión, pero en medio de la lucha. Me refiero a una gestión más estable. Esa etapa en estos años fue beneficiada por el cambio de política económica. Ahora viene una tercera etapa, que es que estas experiencias que se consolidaron, que ya tienen un tiempo de gestión, tienen que empezar a pensar en el modelo de organización que asumirán, porque si no, no van a dejar de ser anécdotas, quijotadas. Son todas experiencias que deben ser estudiadas en particular. Están en un proceso abierto. Si el Gobierno no lo entiende se puede abortar un proceso que ya costó mucho esfuerzo y dinero, por impuestos que no se pagaron y ayudas. Hay una inversión que tiene que seguir. Y en este momento, uno de los temas clave es el reequipamiento. Si las fábricas recuperadas no tienen acceso al crédito, si no tienen algún tipo de subsidios, como lo tienen por otra parte las grandes corporaciones, se pueden frustrar.