Desde esta temporada alta, Iberia sumará una frecuencia más a sus vuelos entre España y la Argentina, cuyo coeficiente de ocupación supera el 90 por ciento. Aun así, la compañía asegura que es un tramo no rentable debido a que, en términos relativos, las tarifas están un 20 por ciento por debajo de las que cobran en otras rutas de esta región, donde la demanda crece muy por encima del promedio mundial. Eludiendo precisiones tarifarias y cualquier juicio sobre la experiencia de Aerolíneas Argentinas –de la que fue accionista hasta el 2001–, Silvia Cairo Jordán, directora de ventas internacional de la firma hispana, dialogó con Cash.

¿La caída del mercado post-11 de septiembre quedó atrás?

–En la historia de la aviación hay un antes y un después de esa crisis. Nuestra compañía la superó antes que el resto por la buena reacción que tuvimos tras la privatización, en el 2001. Reconsideramos toda nuestra estrategia empezando por la oferta que teníamos en el mercado. Del mismo modo que pudimos hacer un achique ahora, en época de bonanza, estamos ampliándonos con rapidez.

¿El mercado latinoamericano crece con más dinamismo que el resto?

–Sí. Mientras que estamos proyectando un crecimiento anual del 5 por ciento promedio para el mundo, para Latinoamérica calculamos el 10.

¿Resulta contradictorio con el hecho de que es una región con ingresos promedio por debajo del resto?

–Cuando me refería a América latina lo hacía también al tráfico de Europa hacia la región. De cualquier modo, esta zona está pasando ahora por un momento de estabilidad política importante. Las relaciones comerciales Norte-Sur cada vez son mayores y las oportunidades turísticas se están difundiendo cada vez más. También es cierto que está mejorando la capacidad económica de esta zona, y cuando eso ocurre hay afán de conocer destinos turísticos europeos. Finalmente tenemos los flujos migratorios en uno y otro sentido.

¿Cambió drásticamente el management desde que Iberia se privatizó (British Airways, Compañía de Distribución Integral, Caja de Ahorro y Monte de Piedad de Madrid, El Corte Inglés, Banco Bilbao Vizcaya)?

–Absolutamente. Pero, en realidad, los cambios en la compañía empezaron en 1995, cuando la empresa tuvo una crisis severa. Ya allí se comenzó a instrumentar una manera diferente de hacer las cosas que estuvo dando resultados espléndidos. Prueba de ello es que somos la única compañía que tiene resultados positivos desde 1996.

¿La participación en Aerolíneas Argentinas no hizo mella en la imagen?

–De ninguna manera. Al contrario, la buena imagen se construyó porque se supo salir a tiempo y de buena manera en la crisis de 1996.

¿Desde el punto de vista económico tampoco tuvo impacto?

–Lo tuvo en su momento. Pero éste es un tema que prefiero dejar de lado.

Existe la idea de que las compañías aéreas son naturalmente deficitarias y necesitan subsidios para subsistir. ¿Es un mito o Iberia es la excepción?

–Creo que las compañías aéreas pueden ser rentables si están bien gestionadas, están pegadas a los mercados y pueden darles a los clientes lo que éstos piden. Obviamente que también es necesario ajustar los costos a la capacidad de generación de ingresos como una regla de oro.

En estos costos el combustible es proporcionalmente importante.

–Tremendo: casi el 30 por ciento. Es una industria difícil en la que hay que estar peleando mucho. Hay costos no manejables que dependen de factores externos como el del combustible.

Iberia acaba de aumentar la frecuencia de vuelos a Buenos Aires, evidentemente, porque hay una oferta insatisfecha.

–Hay una demanda insatisfecha por un lado y, por el otro, un trabajo para que nos elijan a nosotros.

¿Cuál es el criterio de política tarifaria: mantener precios o aprovechar la mayor demanda para subir precios?

–La preocupación de Iberia es estar siempre en los niveles más competitivos posibles en todas las categorías.