“Historia del atletismo.” “Música de los ’80.” “Pluralismo en relación con la diversidad.” Las frases, en todos los idiomas, desfilan en una pantalla en la recepción del edificio de Google, en Mountain View, cerca de San Francisco. Son peticiones que están realizando los internautas en el buscador número uno del mercado: un promedio de 380 millones de usuarios de 112 países visita todos los meses la página de Google. Esta compañía de tremendo crecimiento (contrata a unos cien empleados a la semana) y creciente influencia está dirigida por Eric Schmidt, “el informático transformado en consejero delegado de Google”, según la descripción del periodista John Battelle, autor del libro Buscar. Schmidt llegó en 2001 y las malas lenguas de Silicon Valley dicen que los jóvenes fundadores Larry Page y Sergey Brin lo contrataron sólo para contentar a las compañías de capital riesgo, que habían invertido mucho dinero y esperaban obtener más sacándola a Bolsa. Pero Schmidt no es un cualquiera: ingeniero de prestigio, fue director de operaciones en Sun Microsystems y presidió Novell, dos compañías donde compitió con su archienemigo Microsoft. En Google se encarga de dirigir el día a día de un negocio que ya vale más de 145.000 millones de dólares en Bolsa.

Google tuvo un año intensísimo: lanzó un sistema pay per view por Internet, puso en marcha una iniciativa para digitalizar libros y películas y firmó acuerdos con empresas de telefonía móvil y con grandes diarios estadounidenses para publicar sus anuncios. Y además gastó 1650 millones de dólares en comprar YouTube. Pero la hiperactividad empieza a crearle enemigos: un grupo de periódicos belgas los demandó por buscar en su contenido sin su permiso y asociaciones de derechos civiles criticaron su decisión de comulgar con la censura china y su oscurantismo a la hora de explicar sus actividades. Amable, prudente y reservado, Schmidt enfatiza cada una de sus ideas, aunque aclara cuándo son personales.

–Parece que Google quiere hacerlo todo, desde conectar a Internet por red inalámbrica hasta dar noticias y correo electrónico. ¿Qué es Google?

–Google es un innovador. A veces, las innovaciones provienen de ideas de los gestores, pero normalmente salen de los equipos. Muchas de esas iniciativas no son nuestras, sino de los empleados, y nosotros los animamos a hacerlo. Cuanto más general sea el propósito del producto y cuanto más pueda cambiar el mundo, mejor.

–¿Y qué es lo próximo?

–Ofrecer más y mejores búsquedas en todas las lenguas, y todo tipo de información. Parece que está todo hecho, pero si se mira en un contexto más amplio, ¿cuánta información no está ahora mismo en la red? Los libros, videos, programas de radio... Nos gustaría hacer accesible toda esa información... por supuesto, bajo las leyes del copyright.

–¿Google es una empresa de medios?

–Es una compañía de productos de tecnología y nuestro objetivo es construir tantos como podamos. No somos una empresa de medios ni de marketing, aunque muchas veces nos comparen con ellas. Dependemos de los medios para el contenido, nuestra empresa no los crea. Podemos ser una compañía de distribución, pero no de medios.

–Los usuarios están cada vez más preocupados por la intimidad. ¿Qué sabe Google de nosotros?

–Si usted es un internauta normal, conocemos su dirección IP cuando hace sus búsquedas pero nada más, ni su nombre ni su tarjeta de crédito. Si usted se apuntó a la búsqueda personalizada, podemos saber más; pero al acceder a ese servicio sabe que sabemos más. La decisión debe ser tomada por el usuario. Yo soy muy cuidadoso con mi intimidad, y animo a la gente a que lo sea también. Sólo entregamos datos por una orden judicial.

–Google, de hecho, se negó a entregar datos de las búsquedas de sus usuarios que le exigió el gobierno estadounidense. Si algún gobierno europeo lo pidiera, ¿harían lo mismo?

–Tenemos que cumplir la ley en el país donde operemos. Si el gobierno sigue el procedimiento establecido y acude al sistema judicial, lo haremos, porque la compañía tiene que cumplir la ley.

–¿Y en China?

–Decidimos cumplir la ley, pero también decidimos no poner en marcha ningún sistema que permitiera la identificación. Allí no hay protecciones legales a los usuarios, así que cambiamos nuestra forma de actuar.

–¿La decisión de desembarcar en China fue difícil de tomar?

–Extremadamente difícil. La cuestión era elegir entre no estar en China y estar en China con restricciones. Nuestra visión fue que era más importante estar allí.

–¿Cree que las compañías occidentales pueden ayudar a cambiar la situación?

–Yo creo que si se da el poder de Internet a los ciudadanos, se convertirán en una voz más poderosa, una gran presión para lograr la democracia. Mi ejemplo personal es Cuba. Estados Unidos sometió a Cuba a un embargo durante los últimos 40 años para tratar de echar a Castro del poder, y aún está ahí. ¿No sería mejor entregarles máquinas de fax y computadoras y darles acceso e Internet, para que los cubanos entendieran las cosas que se están perdiendo? China, y de nuevo es mi opinión personal, está cambiando, y para mantener su desarrollo tendrá que convertirse en un régimen más abierto. Y nosotros queremos ayudar.

–Usted escribió que Internet derrumbó las barreras de acceso a la información. ¿Cómo cree que esa democratización puede afectar a quienes tradicionalmente la controlan, políticos, empresas o medios de comunicación?

–Doy un ejemplo: digamos que usted se convierte en el dictador de un pequeño país. ¿Qué es lo primero que haría? Cerrar las fronteras. Lo segundo sería controlar la TV y los diarios, y hacer que transmitan a la población lo que usted quiere que digan. Con Internet ocurre exactamente lo contrario. Internet es el mejor antídoto para evitar ese escenario. La gente conectada a Internet tiene la información real de la situación, puede organizarse, decidir si usted es o no un buen dictador. Los políticos están aprendiendo cómo trabajar con esta herramienta. En Europa y EE.UU. fueron elegidos por la televisión, pero tiene sentido pensar que habrá otra generación de estrellas mediáticas formadas en Internet. Ahora son jóvenes, pero en los próximos 30 años tendrán el poder porque entienden cómo usar Internet.

–John Updike pronunció un discurso polémico en el que aseguró que la iniciativa de digitalizar los libros supone el final de la autoría.

–Con todos mis respetos a John Updike, Internet no mata nada. Internet significa más elección. La gente aún lee libros y periódicos, pero también quiere leerlos en los monitores. Esta historia se repite una y otra vez. Había mucho miedo de que el DVD sustituyera al cine, y al final hay más gente que va al cine y que ve DVD, porque la tarta es mayor. En el caso del libro, si conseguimos que la gente lea más, ¿cómo puede ser algo malo? Si hay más gente leyendo libros significa que hay más cultura, alfabetismo, educación... y más ventas.

–Ustedes suelen ser reacios a entregar datos sobre la empresa, como el número de empleados que tienen. Esta compañía intenta dar imagen de transparencia, pero no ofrece prácticamente información.

–¿Y por qué deberíamos querer que nuestros competidores supieran esos datos? ¿Deberíamos ser más amables con ellos? Además, las compañías en EE.UU. acaban pilladas en sus previsiones trimestrales. Estamos aquí por el largo plazo, para que cada hombre y mujer sean un usuario feliz por el servicio de Google. Queremos tener una posición de liderazgo global y lo que nos preocupa son nuestra misión y nuestros valores.

–¿Cuál fue su primera impresión como empleado de Google?

–Cuando llegué, este sitio era igual que ahora, sólo que más pequeño. Había esta tremenda sensación de energía. Yo trabajé para grandes empresas y quería estar en una pequeña, de un solo edificio, que hiciera algo interesante. Así que me puse muy triste cuando nos movimos a un segundo edificio (risas). Nuestras aspiraciones son más grandes, pero la personalidad es la misma.

–Usted luchó contra Microsoft y su presencia asfixiante. ¿Le preocupa que Google se haga tan grande como para ser también una amenaza?

–Estoy preocupado por eso, pero hay razones por las que Google es muy diferente. Tiene que ver con los fundadores. También con que no existe un monopolio de la información, hay múltiples opciones. Y también porque no utilizamos sus tácticas de negocio. Las preocupaciones son legítimas, pero la respuesta tiene mucho que ver con cómo actuamos. Microsoft pudo haberse comportado de forma diferente, pero eligió no hacerlo.

* De El País de Madrid. Especial para Página/12.