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La mirada científica de Christophe Dejours excede lo médico y lo psicológico. En su última visita a la Argentina, Dejours habló de sus investigaciones sobre casos sucedidos en la planta Renault de Billencourt, cerca de París, con ingenieros trabajando en solitario en el diseño, la producción y la provisión de piezas de automóviles, coordinando los diferentes procesos en fábricas que la compañía tiene en otras partes del mundo con sus diferentes desfasajes horarios, pendientes de su responsabilidad las 24 horas: “A uno de ellos, además de diseñar un repuesto, se lo hizo responsable de su producción en Brasil –cuenta Dejours–. Después se le pidió confeccionar un manual para explicarles a los brasileños cómo hacerlo, y como además su familia era de origen portugués, se le pidió que lo escribiera en portugués. Estaba cada vez más angustiado y ya no lograba dormir de noche. Todos los veían agotado, pero igualmente se le exigió que fuese a capacitar a los ingenieros brasileños. El decía: ‘No puedo’, y fue recibido por su jefa, que le exigió que de todas maneras fuese a Brasil a hacer el trabajo. Al salir de la oficina de su jefa, saltó del quinto piso y se mató delante de todos”. En este caso, según relató, hubo un juicio y la empresa lo perdió, pero hay muchos otros juicios en curso.

–¿Qué lo llevó a pensar en las propias condiciones de trabajo como posible causa de suicidio?

–Los suicidios pueden ser analizados individualmente, por la manera en que uno se enferma por la sobrecarga y el agotamiento, pero lo que nos enseñan estas investigaciones es que no sólo existe una historia individual, sino que hay una historia colectiva. Hay un modo de organización en el cual todo el mundo está solo, y con esta soledad tiene que ver el suicidio. Este hombre, por supuesto, estaba sobrecargado de trabajo, pero los demás veían lo que pasaba. Veían que no lo podía soportar, lo veían llorar, pero nadie se ocupaba. Por eso el suicidio no sólo daba testimonio de un proceso individual, sino de la destrucción de todo el tejido social, de la convivencia. No hay suicidio en el trabajo si no se destruyeron primero las solidaridades.

–Pero, ¿se puede hablar de la sobrecarga de trabajo como una patología que lleva al suicidio?

–Tradicionalmente la psiquiatría consideraba que el suicida actúa por problemas con la familia, por enfermedad mental, por depresión, por problemas con el dinero... Pero este ingeniero, por ejemplo, no estaba en una situación psicopatológica clásica. Y entonces llegamos a esta configuración clínica particular, que es el suicidio por sobrecarga de trabajo. En Japón ya se habían visto casos; lo llaman “karoshi”, y algunas empresas fueron condenadas.

–¿Fue similar el problema en France Telecom, donde se dio el primer suicidio en 1995?

–Hay algunas diferencias. France Telecom había decidido reducir el 20 por ciento de su personal en dos años, y para eso se usaron técnicas extremadamente duras, tales como hacer que los técnicos que se ocupaban del área informática un buen día llegasen y, sin formación previa, se los enviara a trabajar en un call center. Y seis meses más tarde, cuando el obrero lograba adaptarse a la nueva función, se le decía: “Ahora tienes que dejar Lyon e ir a Grenoble”, a 200 kilómetros. Estas estrategias fueron utilizadas de manera sistemática en lo que ellos llamaban [en inglés] “It’s time to move”.

–“Es tiempo de moverse”, como un eslogan publicitario.

–Sí. Se buscaba quebrar a la gente y que renunciaran, o que se equivocaran, para echarlos por “error profesional”, sin indemnización. A los vendedores se les fijan objetivos de ventas y se evalúa su performance. Pero para lograr esos números hay que engañar al cliente, lograr que compre servicios y productos que no necesita. Con las personas de edad, que no conocen bien los teléfonos portátiles o no saben de informática, es típico: el asalariado le ofrece un aparato con abono, pero no le está dando toda la información, y se lo induce a comprar algo que la persona no podrá usar. La empresa recauda sin dar prestación. Pero cuando el empleado hace eso, piensa: “¿Y si fuese mi madre o mi padre?”. Es una presión extremadamente dura para el vendedor, y lo más duro es que están obligados a aportar su inteligencia y su energía en acciones que ellos mismos reprueban. Y los empleados son como usted y yo: no tienen ganas de engañar al cliente. Aquí, de nuevo, los operarios no se hablan entre sí: cada uno sabe que el de al lado hace cosas que no se deben hacer, y sabe que el otro sabe que uno lo hace también. Tampoco se atreven a decirles a su familia ni a sus amigos, ni a sus mujeres ni a sus maridos lo que hacen en el trabajo, porque les da vergüenza, y acaban con una imagen tan baja de sí mismos que terminan por suicidarse. Así tuvimos, en un año y medio, cuarenta suicidios.

–¿No pueden estar los suicidios relacionados con el bajo nivel de ingresos?

–Puede llegar a ser así en ciertas fábricas de China, por ejemplo, donde hay bajísimos salarios, pero además la gente come y duerme en el mismo lugar de trabajo, y todo se reduce a trabajar y dormir y no existe vida privada. Los inmigrantes que ingresan en este modo de trabajo quedan completamente atrapados en él, pero entonces el salario ya no sería la causa principal. En el caso de Renault, hablamos de trabajadores muy calificados y con ingresos muy altos, donde el problema es que la persona tenía que hacer cosas que no quería hacer.

–¿Quiénes son los más vulnerables en este contexto?

–Los que más se comprometen con su trabajo, porque las mismas empresas que les piden que se comprometan al máximo y los evalúan individualmente son capaces, dos años más tarde, de deshacerse de ellos como un pañuelo descartable, e incluso de aplicarles métodos de hostigamiento hasta que cometan un error para poder echarlos con causa. Ver ese cambio de actitud de la empresa puede ser muy peligroso para su salud mental.

–Sin embargo muchos jóvenes, sobre todo en Europa, tienen una actitud más desaprensiva hacia el trabajo.

–Hay miles de jóvenes dentro de un sector favorecido de la burguesía que pudieron darse cuenta de que las empresas no son leales, que el nuevo management es mucho peor que el de la empresa paternalista, así sea en Estados Unidos con el sistema de Ford, como en Japón con el sistema de Toyota. No quieren repetir el modelo de sus padres y piensan que, si la empresa es desleal, no hay que comprometerse mucho. Negocian en función de los riesgos para poner su bienestar y su placer en primer lugar, pero creo que son una minoría de personas, muy formadas y con dinero suficiente como para pasar un año desempleados, con un sentido de la seguridad que les viene de su medio social, de la certeza de que sus familias los van a ayudar.

–En su libro Trabajo vivo usted habla de formas de organización que la sociedad toma de las empresas, ¿a qué se refiere?

–A la evaluación individualizada del rendimiento. Hace treinta años era impensable que hubiese una computadora por puesto de trabajo. Cuando los gerentes comprendieron que una computadora puede registrarlo todo provocaron una demanda muy poderosa sobre los informáticos, y eso creció rápidamente por la miniaturización de los objetos electrónicos. No es el progreso técnico el que se produjo en primer lugar, sino que fue el crecimiento de la individualización lo que hizo que miles de investigadores se pusieran a trabajar en Silicon Valley para producir ese extraordinario fenómeno que cambió por completo las formas de organización en las empresas. Pero todo lo que empieza en el mundo del trabajo tiene consecuencias en la comunidad. Las personas que adoptan comportamientos individualistas desleales respecto de los otros, donde la desconfianza reemplaza a la confianza, los llevan puertas afuera. Entonces la solidaridad también se destruye en el seno de la sociedad. Los estados aceptaron reducir la intervención estatal y de las instituciones y entregaron la conducción a los gerentes, promoviendo en todo el mundo a la empresa como modelo de sociedad. Mientras la situación del trabajo se deteriora, estas nuevas formas de organización permiten obtener beneficios considerables, y el poder político sólo trata de redistribuirlos a modo de corrección. Para modificar esto hay que pensar a la acción de otra manera y priorizar el trabajo colectivo por sobre la evaluación individual del rendimiento.