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Por Nils Pratley y Jill Treanor
Desde Londres

En medio de cinco siglos de historia en Hampton Court en el sudoeste de Londres, tenía lugar una espléndida celebración. En el palacio junto al Támesis del Rey Enrique VIII, los principales financistas de la City de Londres sorbían el mejor champagne y admiraban el impresionante cielorraso tallado de la gran sala. Afuera, los 60 acres de jardines estaban llenos de grandes marquesinas donde 500 banqueros británicos se habían instalado para un banquete que duraría hasta el amanecer. Esta era una extravagancia sin cuidar el centavo en la cúspide del boom del punto.com. El anfitrión era Chris Gent, el jefe ejecutivo de Vodafone, que una vez fue una pequeña empresa de celulares instalada en Reading, al oeste de la capital.
Era enero de 2000 y Gent, ahora Sir Chris Gent, tenía todos los motivos para ofrecer la fiesta de su vida. Después de tres meses de trabajo tenaz, Vodafone había cerrado el negocio de la década, la histórica compra de su rival alemán Mannesmann. Fue la mayor adquisición de la historia de los negocios, y la única vez en que una empresa alemana cayó víctima de un depredador extranjero. Era motivo de celebración. Los invitados eran los lugartenientes de Gent –en el gran triunfo de la batalla de Mannesmann– sus consejeros financieros, los corredores de Bolsa, los hombres de relaciones públicas y sus mujeres, y muchos tenían razones para celebrar. Muy pronto iban a ser ricos. El éxito en la mayor compra del mundo, inevitablemente significaría bonificaciones de sus empleadores a una escala, para eclipsar todo lo visto antes en la City. Muchos se convertirían en millonarios. Algunos ya lo eran y ahora tendrían riquezas más allá de sus sueños más locos. La vida de un banquero de inversión no podía ser mejor que eso: la satisfacción profesional, la riqueza personal y, decían, la satisfacción de ser un importante elemento en un milagro económico.
Porque Vodafone no era solamente la empresa más grande de Gran Bretaña: era el modelo de cómo el atrevido capitalismo anglosajón, aliado a la revolución tecnológica en la telefonía y comunicaciones, podía hacer ganadores de todos, incluyendo al jubilado británico promedio. Casi no había un fondo de pensión en Gran Bretaña que no poseyera algunas acciones de Vodafone y todos se baneficiarían de la expansión de la empresa. Pero ahora, la caída de Enron y el enorme fraude de WorldCom ha obligado a todos, a ambos lados del Atlántico, a mirar hacia atrás a la conducta a fines de la década del '90. Estos años serán recordados como los años del boom, eclipsando hasta los excesos de la City durante la locura de las privatizaciones de Thatcher.
La nueva manía era la manía de la fusión. Mientras Vodafone estaba merodeando Mannesmann, el grupo de entretenimiento Time Warner y la empresa de Internet AOL estaban sellando en Wall Street el negocio soñado de la nueva economía. El número de negocios que se hacían –y el tamaño de las transacciones que se unían–, sobrepasaba todo lo que se hubiera visto antes. Los tiempos nunca habían sido tan buenos. En perspectiva, ahora sabemos que la música se detuvo ahí. Ninguno de los banqueros involucrados en la licitación de Mannesmann han trabajado desde entonces en un negocio que remotamente se parezcan en tamaño y ambición. Probablemente nunca lo hagan. La filosofía y las circunstancias que la apuntalaban se desmoronaron a una velocidad que rivaliza la baja del precio de la acción de Vodafone, que llegó a 4 libras esterlinas en los días después de la victoria, pero ahora está en 0,80 libras esterlinas, un nivel visto por última vez en los días preburbuja en 1998.
No es sólo el precio de la acción de Vodafone lo que se desmoronó. No hay más que mirar a los otros negocios de la era de la megafusión para ver que difícilmente se pueda decir que fueron exitosos de modo categórico. La empresa de cable NTL compró las operaciones de cable de Cable & Wireless, y ahora está casi en bancarrota. Los rivales farmacéuticos Glaxo y SmithKline se fusionaron hace más de dos años con la promesa de enormesahorros de costos y mejoras en la productividad, pero el precio de su acción es ahora más bajo que en el momento del trato y su línea de nuevas drogas es peor que antes. France Telecom compró Orange y vio como el precio de su acción caía; ahora se habla de renacionalización. Norwich Union y CGU se fusionaron para convertirse en Aviva; el nombre no impidió que el precio de la acción cayera a la mitad en 10 meses. Cruzando el Atlántico, los inversores de Time Warner maldicen el día en que aceptaron que los comprara AOL.
Muchos de esos negocios se hicieron cuando los precios de las acciones trepaban. Así que los depredadores sobrepagaron por sus objetivos, y ahora tienen que asentar enormes sumas de dinero en sus contabilidades para reflejar la subsecuente caída del valor. Esta es la principal razón por la que Vodafone, la favorita de su momento, está haciéndose cargo de la mayor pérdida en la historia de las empresas en Gran Bretaña. Hay, por supuesto, excepciones. La compra del NatWest Bank por el Royal Bank of Scotland parece ser un éxito. British Petroleum programó el asalto a Estados Unidos perfectamente, cortando costos de Arco y Amoco, un par de gigantes petroleros que no sabían cómo manejar un precio bajo de petróleo. La combinación Diageo-Guinness y Grand Metropolitan parece haber funcionado.
Pero las ganancias en los precios de las acciones por los éxitos no excede la destrucción en el valor-accionista en las pérdidas. Quizás las del tipo Glaxo y Smithkline estarían aún en peor forma si no se hubieran fusionado, pero también parece como si dos años de conversaciones hubieran distraído a la dirección de su tarea diaria de descubrir nuevas medicinas. Estos movimientos del precio de la acción a corto plazo son una medida aproximada del éxito real. Pero en una era de baja inflación y de bajas tasas de interés –condiciones económicas ideales, por otro lado–, los gerentes de algunas de las empresas más grandes del mundo han especulado muy mal para crear riqueza en favor de sus accionistas, pero espectacularmente bien en crearla para sí mismos.
Esto no es para acusar a las direcciones de Vodafone, Glaxo o las de ese tipo de actividades fraudulentas como las vistas en WorldCom o Enron. Más bien, los inversores estaban, en mayor grado, en total posesión de los hechos. Votaron a favor de las compras y aprobaron una cantidad de esquemas de opciones de acciones y compras de bonos. No era un juego de prestidigitación, todo se hizo a la luz del día. Más precisamente, fue hecho frente a los dueños de la mayoría de las acciones, la gran dirección de fondos y empresas de pensión. Votaron por 15 millones de dólares en bonificaciones para Gent por el negocio Mannesmann, aunque con unas pocas quejas, y concesiones menores del hombre mismo. Hicieron gestos de asombro cuando Jan Leschly, el jefe ejecutivo de SmithKline, uno de los arquitectos de la fusión Glaxo, vio su opción de acción valuada en 100 millones de dólares, pero el negocio se hizo igual. Aun ahora, pocos en la City consideran raro que Rose Marie Bravo, la jefa ejecutiva de Burberry, una empresa que busca reunir nuevo capital, recibiera un sueldo de 1,5 millón anual, 15.000 dólares de ropa por año, el pago para ser miembro de un country club y acciones por valor de 20 millones de dólares si simplemente se queda en la empresa por otros tres años.
Es difícil resistir la sospecha de que los supuestos guardianes de los intereses de inversión en la City estaban dormidos en el volante porque el sistema servía a sus intereses. Ahí hay que mirar la escala de los honorarios profesionales generados por las grandes compras en los últimos años. La compra de Mannesmann le costó a Vodafone 600 millones de dólares y pagó 135 millones de dólares el año anterior cuando compró AirTouch en Estados Unidos; GloxoSmithKline pagó 168 millones por su acordada fusión: 450 millones de dólares fueron generados por la lucha entre el Royal Bank of Scotland y el Bank of Scotland por NatWest; las empresas de televisión británicas Granada y Compass pagaron 135 millones de dólares cuando se fusionaron hace dos años; hasta los grupos mineros BHP y Billiton, peces relativamente pequeños, pagaron 90 millones de dólares por la más amigablede las fusiones. No todas esas cifras van directamente a los bolsillos de los altos personajes de la City. Las cifras incluyen honorarios de impresión (cada trato genera montones de documentos), los costos de procesamiento de los certificados de las acciones, etc. Pero queda algo más que el cambio una vez que se pagaron las cuentas. En el año 2000, se estimaba que 2.000 personas en la City recibían bonificaciones por 1,5 millón de dólares por un año de trabajo. No eran empresarios que ponen sus medios de vida para crear riquezas corriendo riesgos en los negocios; eran empleados que ganaban sueldos regulares también.
Ver un banco en un día de pago es comprender cómo funciona la City. Los sobres marrones les son entregados al personal y ellos reaccionan o bien con furia o con júbilo. Este es el momento en que el empleador descubre que no hay tal cosa como lealtad si la cifra en el sobre no es lo suficientemente grande. En este momento las renuncias son comunes. En tiempos del boom, las firmas rivales estaban muy ansiosas para contratar a los perdedores, y por grandes sumas.
Si la codicia contribuyó a la burbuja, también lo hizo el miedo. Triunfar en el mercado una vez tras otra es una habilidad que muy pocos individuos logran consistentemente: hasta Warren Buffett, probablemente el mayor inversor del mundo, tuvo sus años flacos. Pero lo que regularmente se le pide a la mayoría de los directores de fondos de la City es una actuación excepcional. La actuación de los directores de fondos es juzgada cada trimestre. Un mal trimestre es malo, dos significan problemas, tres ponen a la carrera en peligro. Esta necesidad de mantener el nivel de sus pares alentó una mentalidad en la cual los directores de fondos compran acciones que están en alza por temor a quedar fuera de la próxima historia fantástica.
Tomemos a Colt Telecom, una empresa que planeaba poner cable de fibra óptica en toda Europa para tomar ventaja de la esperada explosión en Internet, comunicación de la voz y datos. La mayoría de las acciones de Colt pertenecían a una empresa de capital, Fidelity, pero igual calificaba para entrar en el index FTSE 100, el índice de la Bolsa de Valores de Londres de las 100 principales empresas británicas, el club de los muchachos grandes. El precio subió en un proceso de autorrealización que duró más de tres años. En la cúspide del boom, Colt, que nunca había hecho una ganancia preimpuestos, valía 37.000 millones de dólares, a los precios de hoy, lo que es suficiente para comprar el banco Abbey National de Gran Bretaña y la cadena de minoristas Marks & Spencer y todavía quedarse con cambio para British Airways. De los 60 dólares que costaban hace dos años, las acciones ahora están a 0,69 dólares. Los directores de fondos estuvieron de acuerdo que la saga Colt parece cosa de locos, pero, en ese momento, muy pocos estaban dispuestos a separarse de la multitud: durante tres años, cualquiera que tuviera acciones de Colt en su cartera tenía entrada a todas las ligas trimestrales importantes.
El precio de la acción de Vodafone también fue inflado por el efecto rebaño. Cuando estuvo más alto, era tan grande que representaba el 12 por ciento del índice FTSE 100; los directores de fondos no se expusieron y la compraron, sabiendo que la acción sola tenía el poder de hacer o romper su reputación anual, para no mencionar su trimestre. En el fondo, el efecto estaba exagerado por la creciente cantidad de dinero invertido en "fondos trackers": fondos que simplemente siguen el mercado en lugar de tratar de buscar ganadores y perdedores. Los fondos trackers son manejados por programas de computación y su influencia explica porqué las acciones de nueve empresas de la "nueva economía", como Freeserve, Psion o Baltimore Technologies estaban tan infladas que entraron al FTSE 100 en marzo de 2000 reemplazando a empresas confiables, pero aburridas, tales como Associated British Foods y Scottish & Newcastle.
Ocho de las nueve han sido subsecuentemente relegadas y, juzgadas por cualquier medida tradicional de inversión, la mayoría no debería haber estado ahí en primer lugar. La mayoría eran empresas muy jóvenes y pocaslograron ganancias. En aquellos días, las ganancias corrientes ya no importaban; lo que importaba era el potencial de ganancias, porque pocos dudaban de que había una revolución económica a la vuelta de la esquina.
Hace dos años, el dolor se sintió primero en las acciones puntocom más débiles; el aspecto profundamente preocupante de la actual crisis es que se desparrama a las empresas grandes financiadas con miles de millones de libras en dinero de fondos de pensión. Cuando boo.com, dirigido por un ex modelo y ex poeta, perdió 120 millones de dólares vendiendo moda que nadie quería en Internet, todos rieron; los fondos eran provistos por individuos ricos que no notarían la falta de un millón. Pero otro 6 por ciento de Vodafone, como sucedió la semana pasada, es menos gracioso; afecta a casi todos los que en Gran Bretaña están ahorrando para una pensión en la vejez.
Esto deja a los inversores desorientados, y es por eso que muchos están buscando en una explicación los libros de historia. "El Crash del '29", el estudio por J.K. Galbraith de los hechos que llevaron a 1929, ofrece algunas situaciones paralelas, pero ningún reaseguro. "Nadie es responsable por la gran debacle de Wall Street. Nadie manipuló la especulación que la precedió –dice–. Ambos fueron el producto de la libre elección y de decisiones de miles de individuos. No fueron llevados al matadero. Fueron impulsados a ello por la locura que siempre embargó a la gente, que a su vez, está embargada por la impresión de que se pueden hacer muy ricos".

De The Guardian de Gran Bretaña, especial para Página/12.
Traducción: Celita Doyhambéhère.