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El notable aumento del negocio financiero en Argentina –más que dobló la suba del PBI de 2003 a 2012–, y el mantenimiento de su extraordinaria y creciente rentabilidad –en 2012 fue del 25,8 por ciento, según el Banco Central– tuvo un novedoso mecanismo de tracción. Los tradicionales servicios bancarios, como los préstamos al consumo, comisiones, aranceles y seguros, se potenciaron a través del sistema de promociones que, de la mano del crecimiento del empleo registrado, multiplicaron la emisión de tarjetas. Los plásticos casi se cuadruplicaron en relación con 2001 y superaron los 55 millones en circulación. Así, los bancos conservaron una lógica de acumulación rentística, sobrepasaron ampliamente el grado de fidelización de clientes previo al colapso de la convertibilidad y captaron parte del excedente del sector productivo sin contribuir a su desarrollo.

La estrategia de comercialización masiva mediante descuentos surgió cuando, en 2008, como consecuencia de la caída del consumo, una reconocida marca de ropa infantil, para recuperarse, acordó con Visa realizar descuentos por un lapso prolongado. La acción tuvo un rotundo éxito y sólo tenía antecedentes en sistemas de cuponeras o tarjetas, como la de Club La Nación, o en prácticas basadas en descuentos puntuales aplicados exclusivamente en fechas de alto consumo.

El segundo hito que confirmó el poder de las promos se produjo cuando Garbarino acordó con el banco Santander una promoción que incluyó, además de descuentos y cuotas sin interés, la emisión de tarjetas en las sucursales de la casa de electrodomésticos. La campaña fue tan efectiva que los locales de Garbarino se convirtieron en los principales centros de emisión de plásticos.

Desde mediados de 2009, comenzó la ola de descuentos con el ingreso en el negocio del resto de las casas de electrodomésticos, los hipermercados y los shoppings. El mayor poder de mercado de estas empresas en relación con las marcas de ropa les permitió aplicar promos más agresivas, tanto por crecientes descuentos como por más cuotas sin interés, que fueron acompañadas por intensas campañas publicitarias.

En el caso de las promociones de marcas de ropa, se abrieron dos vías. Por un lado, acuerdos directos de las marcas con los bancos emisores de las tarjetas por períodos largos, regulares y, en general, con dos niveles de descuentos: uno general y otro más alto para tarjetas premium. También hay promociones no recurrentes que tienen descuentos mayores y llaman al cliente a través de un mail o de un sms. Los bancos asumen los gastos de publicidad (al agrupar marcas ganan economías de escala), cuotas sin interés y, en los casos en que la marca tiene un significativo poder de negociación, pagan una pequeña parte del costo del descuento. El resultado de la negociación por ese porcentaje también depende del poder de arrastre de ventas del banco.

La otra vía de promoción es mediante pactos entre bancos y shoppings. Los últimos se encargan de sumar a las marcas a las promos que se realizan en las fechas pico de consumo, como la Noche de Descuentos. Las rebajas son muy fuertes y, por lo general, todo el costo del descuento recae sobre la marca y el banco financia las cuotas. La pauta publicitaria en teoría es a cargo de los shoppings, pero en la práctica es pagada por las marcas mensualmente y a través de un monto fijo al inicio del contrato de alquiler.

¿Qué ganan los bancos? Primero y principal: anclar una creciente cartera de clientes. Una vez que una persona saca una tarjeta es muy difícil que la abandone, sobre todo porque para cerrar una cuenta debe haber saldado todos sus pagos en cuotas, que no puede adelantar. A partir del estreno de la tarjeta, se abre una infinidad de servicios que el cliente adquiere voluntariamente o no y que crecen a medida que la tarjeta se usa. A ellos se agregan los costos de financiamiento por saldos impagos a tasas de interés usurarias. La morosidad, núcleo del negocio financiero, junto con la masividad de la emisión de tarjetas, también fue creciendo aceleradamente por las continuas extensiones de límites de crédito que los bancos fueron otorgando. En 2012, según el Banco Central cobraron tasas promedio por tarjetas por encima del 34 por ciento y pagaron por depósitos a plazo menos del 16 por ciento.

Además, a cargo del comercio, los bancos reciben el tres por ciento de arancel sobre lo que se factura con tarjetas de crédito y del 1,5 con las de débito. Esos porcentajes, al igual que los costos de ocupación de las marcas en shoppings, aumentan por efecto de las promociones. Esto se debe a que tanto los shoppings como los bancos cobran aranceles porcentuales en base al “precio full” de la mercadería y no por el efectivamente pagado por el consumidor. Cuando existen descuentos, estos valores difieren significativamente. Entonces, por caso, si una marca posee una promoción con una rebaja del 30 por ciento, no paga el arancel del tres de lo que realmente le ingresa, sino que abona como si ingresara el ciento por ciento de la venta. Así, si vende cien pesos y hace un descuento del 30 por ciento, deberá pagar un arancel por el tres por ciento de cien (tres pesos) y no por el tres por ciento de 70 (2,10 pesos), por lo cual termina abonando el 4,3 por ciento sobre sus ventas reales, que implica una suba del costo del 43 por ciento. Ese arancel es casi seis veces mayor que el que se paga en Estados Unidos por el mismo servicio. La reglamentación legal contempla que, bajo el arancel, se deberían incluir todos los gastos de operación. Sin embargo, los bancos cobran un alquiler por cada terminal de captura de 150 pesos mensuales.

Los bancos también tienen un mecanismo de captación de excedentes para los días sin promos o para las firmas que no adhieren. Consiste en adelantarle a la marca a las 48 horas hábiles el monto total del pago que el consumidor realiza en cuotas, previa deducción obligatoria de un interés de entre el 37 y el 48 por ciento anual.

A medida que el esquema de promociones fue creciendo, los hábitos de compra se hicieron más dependientes de las nuevas condiciones de venta. Las marcas llegan a multiplicar hasta diez veces sus ventas cuando hay promociones no recurrentes en relación con días sin descuentos. Ese crecimiento concentró las ventas en los comercios que funcionan con promociones y es en detrimento de las ventas de pequeñas tiendas barriales que no tienen capacidad de negociar con bancos y tienden a cerrar porque no pueden amortizar costos fijos en alza. La excepción es la de algunas marcas internacionales que mantienen altas ventas sin promos, combinando su desarrollo de marca y una buena relación precio/calidad sostenida por su volumen de ventas.

Más bancos incursionaron en el negocio y los descuentos fueron subiendo, lo cual generó una guerra de carteras. Como resultado, los bancos líderes del modelo negocian con las marcas bajar descuentos. Sobre la base de su poder de mercado, pretenden condicionar los acuerdos con cláusulas de exclusividad que impidan a las marcas pactar promociones con otros bancos con descuentos más altos. Así, estas entidades buscan consolidar su dominio y bajar costos derivados de la suba de la competencia interbancaria, que los obligó a ofrecer mejores condiciones para las marcas.

Por otra parte, los picos de demanda de los días de descuento provocaron la necesidad de contar con estructuras administrativas sobredimensionadas capaces de atender una demanda discontinua. Esto generó, por un lado, ineficiencias por el mal aprovechamiento del personal y, por otro, una peor calidad de atención en los días de promos.

Al incremento de los costos financieros y administrativos, se agregó la suba de los costos de ocupación, potenciados también por el efecto de las promociones, que llevó a las marcas a inflar precios. Un mercado, como el de los shoppings, que cuadruplicó sus ventas en nueve años y sólo abrió un shopping en la Ciudad de Buenos Aires, orientó a las marcas a que, en los revalorizados espacios comerciales, focalicen sus ventas en el segmento de mayor poder de compra, donde las subas de precios, intercaladas con promos, no inhibieron el aumento del consumo.

El mercado, además, incorporó un alto componente de regresividad distributiva que acentuó su segmentación. Quienes más poder adquisitivo poseen pueden acceder a mejores descuentos y plazos de pago, lo cual exacerba sus hábitos de consumo. Asimismo, esta lógica desplaza por precio a sectores de menores recursos que, por los altos valores que deben pagar y por no contar con tantos incentivos, abandonan esas plazas y se abastecen, en creciente medida, en ferias. Otras tiendas barriales que carecen de capacidad de negociación con bancos venden productos con menor diferenciación por diseño y marca, realizan descuentos en efectivo y reducen costos evadiendo impuestos.

El modelo, además de haber conseguido exacerbar patrones de consumo y elevar precios, también implicó una distribución del excedente en favor de actores ajenos a la producción. Los sectores inmobiliario, bancario y comercial, a través de un alto poder de mercado, vinculado con la concentración y con un contexto económico nacional e internacional que los favoreció y con alianzas entre sí, impusieron condiciones abusivas que les permiten captar una mayor proporción de renta generada por la industria, lo cual termina perjudicando especialmente a los segmentos de transformación productiva más atomizados. En el caso textil se trata de talleres de confección vulnerables y de baja productividad.

Este esquema de sostenimiento de altos costos no productivos podía mantenerse en la medida en que el ritmo de crecimiento de la economía era vigoroso. En un escenario de desaceleración, la pérdida de competitividad por mayores costos financieros y comerciales ya no puede ser compensada por escala y la desproporcionada distribución del excedente en favor de los sectores no productivos limita la inversión.

Ante a esta problemática, es vital una sinergia entre el sector público y el privado que estudie las condiciones del mercado para promover políticas que reduzcan costos abusivos de intermediación y generen más instrumentos de impulso a la inversión. Una medida en este sentido sería la implementación de la Súper Card, una tarjeta para comprar en supermercados con un costo equivalente de comisión de uno por ciento. La crónica inestabilidad y los comportamientos rentísticos de los actores con mayor poder son también obstáculos para el desarrollo de inversiones de magnitud, que permitan lograr grandes cambios estructurales de la plataforma productiva. Sectores como el financiero, que no invierte en la producción y que se apropia de un amplio margen de ganancia, expulsa a quienes fabrican y arriesgan. El fenómeno es paradójico porque los bancos lucen como facilitadores de compras en un contexto inflacionario cuando su acción, racionando créditos a la industria, alimenta los problemas inflacionarios y de competitividad, en lugar de estimular la inversión productiva, lo cual es básico para sustentar el proyecto de desarrollo nacional

* Coordinador del Dpto. de Política Económica de la SID.