Desde Madrid

La reciente crisis de la línea aérea de bajo coste española Air Madrid comienza a reabrir el debate en Europa acerca de la viabilidad de un negocio que comenzó a gestarse en la década de los ‘90 al amparo de la liberalización y la desregulación que convulsionó las reglas de juego de la aviación comercial en todo el planeta. Junto con la privatización parcial o total llegó un cambio radical del modelo de negocio aéreo que supuso para muchas compañías el abandono de rutas que no eran consideradas rentables, la reducción forzada de sus plantillas y la búsqueda desesperada de ahorro en sus costos fijos. En este contexto tuvo lugar la aparición de las primeras empresas de bajo costo, que con el cambio de siglo comenzaron a complicarle el panorama a las empresas tradicionales.

La fórmula para lograr el enorme éxito comercial que han tenido esas compañías es bastante sencilla:

• Las rutas se establecen entre distancias cortas, permitiendo que los aviones puedan realizar muchos vuelos diarios, uno detrás de otro.
• La mayor parte de los billetes se venden por Internet, ahorrando de esa manera las comisiones de los intermediarios y el gasto en personal.
• No se brindan servicios de catering gratuito a los pasajeros, a los que tampoco se les asigna un asiento fijo.
• Una gran flexibilidad a la hora de reclutar a los empleados, la mayor parte de ellos con contratos temporales.
• Utilización de aeropuertos secundarios menos congestionados, lo que garantiza una rápida circulación, alta puntualidad y menos tasas que las que obran los aeropuertos grandes.
• El uso de un solo modelo de avión, lo que permite a las compañías ahorros considerables en la reparación de los aparatos.

El fracaso de Air Madrid, una de las primeras empresas en intentar llevar este modelo de negocio a las rutas intercontinentales, se entiende porque “las rutas eran demasiado largas” explicó a Página/12 el manager de una compañía de bajo costo que prefirió mantener el anonimato. “No podían utilizar aeropuertos secundarios por el tipo de cliente, tampoco tuvieron mucho éxito con la venta de billetes electrónicos, lo que les quitó incluso la posibilidad de rentabilizar el dinero que obtienen las compañías por adelantado con este tipo de operaciones. Así que optaron por reducir costos en áreas muy sensibles, como es la del mantenimiento de los aparatos, que fue la gota que colmó el vaso y los llevó a la ruina. En Europa no es posible jugar con la seguridad de los pasajeros”, apuntó.

La caída de Air Madrid ha sembrado de dudas a las compañías tradicionales que estaban comenzando a preguntarse si era posible extender el modelo low cost a los vuelos intercontinentales y ha despertado un coro de voces que exigen a la Unión Europea que obligue a las aerolíneas a constituir un fondo de previsión de quiebras para garantizar el dinero invertido por los pasajeros sobre todo a través del comercio electrónico.

Sin embargo, las empresas de bajo costo no quieren oír hablar de este tema y ven detrás de este pedido una maniobra de las grandes compañías para dejar fuera de juego a sus voraces competidoras. Ya en los últimos tiempos ha podido verse cómo las aerolíneas tradicionales se están intentando meter en el negocio del low cost abriendo sus propias líneas ad hoc, como es el caso de la reciente creación por parte de Iberia de la línea Clickair, siguiendo la estela de lo que hizo Delta Airlines en Estados Unidos, con Song, o Air Canadá, con Tango. Aunque los expertos recuerdan que este tipo de experiencia no les ha dado grandes resultados a las empresas tradicionales, ya que los vicios de la casa madre terminan por contaminar a la subsidiaria, como ha sucedido con Brithish Airways y su fallida apuesta por Go, o Buzz de KLM, que terminaron siendo vendidas a la competencia. Mucho peor le fue a Continental, cuando intentó hacer lo mismo con Lite, a United cuando probó fortuna con Shuttle y a Us Airways con MetroJet: todas ellas se vieron obligadas a cerrar su subsidiaria ante su escaso éxito.