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Gustavo Domínguez es un ejecutivo exitoso, más emparentado con el perfil de un joven K que de un golden boy: reconoce a José Ingenieros como a su filósofo de cabecera y relativiza la seguridad jurídica como un imán para atraer inversiones. “Aquí no hay restricciones para entrar o sacar el dinero”, aclara. En plena crisis económica asumió la presidencia de Allied Domecq, la británica dueña de bodegas Graffigna, que produce y exporta desde Argentina vinos, licores y whiskies de marcas como Old Smuggler, Bols o Tía María. El negocio de la multinacional prosperó en plena retracción del consumo con una estrategia que él definió como “osada”.
¿Se siente discriminado cuando Néstor Kirchner habla de fortalecer la burguesía nacional?
–No. En los hechos actuamos como una empresa nacional porque tenemos 60 años en la Argentina. No sólo eso: estoy conforme con el Gobierno, que tiene una actitud más clara y honesta que administraciones anteriores. En los últimos años resultó más importante ser famoso que inteligente; tener dinero que dignidad. Es importante que se vuelvan a recuperar otros valores.
¿Qué cambió en el clima de negocios respecto a la década del 90?
–Los empresarios en la década del 90 simplemente aprovecharon la oportunidad de ganar dinero, en muchos casos, sin ningún tipo de conciencia social. La gente no cambió, pero sí las circunstancias. No hay cambios drásticos para las empresas. Es un error conceptual enorme decir que no van a venir las inversiones. Cuando una empresa ve clara la oportunidad de ganar plata viene igual, entre otras cosas, porque aquí no hay restricciones para ingresar o retirar dinero. Claro que sería más fácil si Argentina pudiera, por ejemplo, superar el default. Pero nuestra compañía invirtió sin cuestionar la situación política.
¿Por eso compraron Graffigna en junio del 2001?
–Seis meses antes de la debacle. Fue una apuesta de negocios. Una multinacional toma decisiones mirando el mediano plazo, no la coyuntura. Al menos en el rubro de la bebida es así. Nosotros no somos un fondo de inversión. Argentina tiene ventajas naturales enormes para la producción de vinos y es el quinto consumidor mundial per cápita de ese producto. También puede ser un gran exportador. La devaluación nos afectó porque teníamos un mercado interno fuerte, pero nosotros conservamos por la vía de las ventas al exterior nuestros ingresos en moneda fuerte y eso compensó. Nos cuesta recuperar la inversión de 43 millones de dólares que hicimos para comprar la bodega. Pero se puede igual.
¿Se resintieron las ventas internas por la caída del consumo?
–En este sentido somos una isla. En crisis hay empresas que se asustan y no quieren arriesgar nada. Pero la crisis es una oportunidad. Nosotros tuvimos una estrategia comercial diferente que resultó exitosa: cuando nadie vendía a crédito, en junio del 2002, nosotros entregábamos mercadería a 30 días. Así las ventas empezaron a crecer. Además, teníamos una cartera de productos con marcas que se adaptaban bien a la crisis porque son bien nacionales, como Tía María, Bols, Old Smuggler. No son marcas asociadas al auge de los ‘90.
¿Quiere decir que la gente no elegía por precio sino por nacionalidad?
–En realidad, por las dos cosas. Hay un revival de lo nacional. Nosotros salimos a buscar clientes. Con esa estrategia crecimos un 35 por ciento en el último año y después de dieciocho años volvimos a ser la compañía número uno en whisky.
¿Cuál es la clave?
–Vamos al sector medio. Tenemos vinos de 5 pesos. La clave es haber tenido una estrategia osada en medio de la crisis. Tenemos un portafolio muy amplio que tiene productos de distinto tipo.
¿No los afectó la falta de financiamiento?
–No nos manda dinero nuestra casa matriz, sino que nos manejamos con recursos propios. Ahora hay crédito en la Argentina. De hecho, nosotros recibimos muchas propuestas bancarias. Hay préstamos para capital de trabajo a corto plazo, aunque no para grandes proyectos de inversión. El problema es que el financiamiento es caro.
Ustedes hicieron una importante reducción de personal.
–Lamentablemente, sí. Porque con el plantel que teníamos a mediados del 2002 no había rentabilidad posible. Pero no tenemos contratos basura. Las grandes compañías ocupan personal en regla. Son las medianas o chicas que toman en negro. Aunque las grandes compañías trabajan con un criterio de eficiencia importante y tratan de tener el personal estrictamente necesario. Las que más generan empleo son las pequeñas empresas. Nosotros facturamos 140 millones de pesos por año y de manera directa tenemos 245 personas y contratadas otras 100. Mientras que un restaurante de Puerto Madero necesita unas 70 personas y factura mucho menos.