[cerrar]

Comparta esta nota con un amigo

E-Mail de su amigo
Su nombre
Su E-Mail

Sin saberlo, el 18 de agosto de 2000 unos noventa obreros metalúrgicos de Avellaneda producían un cimbronazo en el campo de la economía. Tenían en la mano sólo un telegrama de despido y el anuncio de quiebra de la fábrica: “Entonces –cuenta uno– decidimos ir y hacerle una pregunta al portero y cuando abrió la puerta nos metimos todos adentro”. A partir de ese día comenzó en el país un proceso inédito de recuperación de fábricas quebradas y abandonadas. En dos años se crearon 107 plantas de gestión obrera con más de diez mil trabajadores organizados en cooperativas o bajo el modelo definido como de control obrero. Desde ese lugar se están gestando cambios de dimensiones estructurales. El 90 por ciento de las fábricas eliminó los puestos jerárquicos e instrumentó un régimen igualitario de redistribución del ingreso. En el 70 por ciento de los casos, la producción ya alcanzó o superó los niveles anteriores. Hay casos, como el de Avellaneda, donde los obreros contrataron a otras 19 personas para cubrir una demanda que supera el 50 por ciento de la anterior. A dos años de la reapertura pagaron créditos, compraron máquinas, ampliaron el local y, por si fuera poco, en idénticas condiciones de trabajo ahora ganan cuatro veces más.
El fenómeno de las fábricas recuperadas es un proceso que despierta interés en distintos frentes. Página/12 accedió de forma exclusiva a una de las investigaciones que está realizando el equipo de Sociología de las Organizaciones de la Facultad de Sociología de la UBA. La investigación se presentará en el mes de mayo próximo en el Congreso Internacional de Cooperativismo de la ciudad de Victoria, en Canadá, y en ese contexto, tiene aquí el carácter de anticipo. El estudio se hizo sobre 20 casos que permiten entender causas, emergentes, sectores involucrados, etapas, trayectorias laborales y las distintas perspectivas que se abren para este frente desde donde parece consolidarse un modelo alternativo de economía social.
El punto de partida de ese proceso está puesto en Unión y Fuerza, aquella metalúrgica de Avellaneda que inició la toma en agosto de 2000. Aunque hubo casos anteriores y tomas de fábricas en otras décadas, para los investigadores esos antecedentes respondían a otro contexto histórico, económico, político y, sobre todo, eran encarnados por otro tipo de obreros. “Antes –dicen– no era la defensa del trabajo lo que movía la toma de fábricas, era la ideología.” Gabriel Fajn es el coordinador del grupo y uno de los que estudió la trayectoria gremial de estos nuevos obreros. “Los que encarnan estas nuevas tomas –dice– son un grupo heterogéneo, pero la mayoría tiene nula o escasa experiencia gremial.”
El proceso de refundación de fábricas no se conoció hasta después de la crisis de diciembre de 2001. Los casos Brukman y Zanon aparecieron en ese contexto. A esa altura, dice Fajn, al menos una decena de fábricas ya habían sido tomadas o estaban en proceso de recuperación. “En ese sentido –explica–, la etapa del 19 y 20 actuó sólo como un momento de quiebre histórico, como factor aglutinador de distintas experiencias, de distintos actores.” Entre las mismas empresas, explica, “comenzaron a formarse organizaciones, movimientos o federaciones que hasta ese momento no existían; cada una era un fenómeno más o menos aislado, sin conexión”.
En este momento el 80 por ciento de las fábricas recuperadas funciona como unidad de producción pequeña, con un promedio de 38 obreros. Sólo el 20 por ciento restante es una gran empresa con más de cien trabajadores.
En términos generales, desde el momento de la toma hasta la refundación suelen pasar varios meses donde se resuelven desde cuestiones legales hasta el modelo de organización que se dará.
En el caso Unión y Fuerza, la primera en comenzar estos ensayos, la toma se extendió durante seis meses. Los obreros volvieron a abrirla en enero de 2001. Desde ese momento hasta ahora han pasado exactamente dos años.¿Cuáles fueron los resultados? ¿Cuáles los efectos? Y ¿por qué los obreros ese día optaron por una ocupación? ¿Por qué no lo hicieron antes?
Quebrados
Hasta la toma, Unión y Fuerza era Gip Metal, una fábrica metalúrgica dedicada a la manufactura de caños de cobre con más de treinta años en Avellaneda. Los 90 obreros cumplían turnos rotativos y la producción mensual superaba las cien toneladas. Con esas dimensiones, los dueños se llevaban una ganancia de 30 mil pesos semanales.
Aunque las condiciones de rentabilidad nunca cambiaron y la empresa siguió vendiendo, para agosto de 2000 los dueños optaron por la quiebra, un final que venían preparando desde hacía meses. Habían fraguado la venta del galpón, ya no hacían aportes patronales, acumulaban deudas con proveedores y con empresas de servicios. Pocos días antes de la quiebra, cambiaron el nombre de la empresa y buscaron nuevos obreros para reemplazar a los antiguos.
Este tipo de disolución empresaria no era nueva en el país. Por aquellos días la declaración de una quiebra se convertía en una alternativa rentable para la clase empresaria. Natalia Bauni es una de las sociólogas de la UBA que rastreó estos antecedentes en los procesos de tomas de fábricas. En el 90 por ciento de los casos, dice, las tomas se produjeron en empresas que habían apelado a la quiebra para cerrar sus puertas. “La mayoría de los empresarios –dice– desde hacía cuatro años venía alentado la lógica de la capitalización financiera en detrimento de la capitalización productiva; en ese escenario, la quiebra y el vaciamiento aparecían como una opción ventajosa y rentable.”
Para los obreros de la Gip estos datos no pasaban inadvertidos. Seis meses antes del cierre notaron ciertas operaciones extrañas. Roberto Salcedo era en ese momento el electricista de la empresa. Un día los dueños lo llevaron a un galpón recién alquilado para hacer una instalación de luz: “Imaginate –dice–, tenían el inodoro clavado a la tierra sin entrada ni salida de agua. Todo para engrupir al juez de que ahí estaba la fábrica”. Aquel galpón era parte de una pantalla, estaba abierto sólo para convencer al juez el día de la quiebra. Para los obreros todo esto eran sólo datos sueltos que alimentaban el miedo y las sospechas.
–¿Nosotros? –dice Salcedo–. Nosotros sabíamos de toda esa maniobra, pero ¿a quién se la íbamos a decir?
La toma
Ante los despidos, los obreros iniciaron una ronda de consultas por el sindicato. Para la UOM no tenía sentido ningún tipo de batalla. Con el proceso de quiebra abierto, les dijeron, la única opción que tenían era sumarse a la cola donde esperaban los acreedores. Pero los obreros sabían que ese camino era incierto: el 95 por ciento de la fábrica tenía entre 40 y 60 años de edad; la mayoría de la gente llevaba varias décadas ahí. No tenían recursos, no tenían ahorros y ni siquiera contaban con los últimos sueldos. En ese escenario sabían que el cierre los desplazaba hacia el nicho de la desocupación, uno de los pocos sectores que no dejaba de crecer en todo el país.
–¿Eran una fábrica combativa?
–Relativamente, cuando había que colaborar con la empresa se colaboró: no nos proveían de ropa, nos cortaron la leche, nos pidieron que no hiciéramos lío porque no había cascos, se nos atrasaban con los sueldos, no nos pagaban los aguinaldos. Nosotros reclamábamos siempre, pero al final aflojábamos. Nos pedían colaboración para reflotar la empresa. Y el obrero cumplió, pero ellos, a ver, ¿cómo nos pagaron?
–¿Habían pensado en la toma?
–Nosotros escuchábamos esa palabra de nuestros padres, de nuestros abuelos, de luchas viejas, anteriores, no teníamos experiencia en lo personal de todo eso.
Por cada una de estas características ni ellos ni probablemente los dueños de la metalúrgica esperaban el inicio de la toma. Frente al galpón, los dueños habían puesto sólo un custodio y dentro de las oficinas habían dejado cheques, membretes, facturas y los contratos destinados a los nuevos obreros con los que planificaban una reapertura. Este mismo tipo de escenarios se repetiría meses después en el resto de las fábricas recuperadas. Las tomas estaban fuera del imaginario de los dueños, pero también de los grupos de trabajadores que venían atenazados por el impacto de la desocupación y de años de desactivación gremial. A esto, los sociólogos llaman “gestión de la resignación”: “Durante años, por el fantasma de la desocupación –dice Fajn–, los obreros aprendieron a naturalizar situaciones de explotación cada vez más intolerables”. Entre esas situaciones, en los casos relevados se advirtió la aceptación de prácticas de precarización del trabajo donde se multiplicaban situaciones de explotación horaria, falta de pagos y un cúmulo de irregularidades frente a las cuales, dicen, pocos lograban articular alternativas.
El obrero formado en ese escenario fue sin embargo el que en un momento decidió la toma. El impulso, para los investigadores, estuvo dado justamente por la desaparición del miedo al desempleo y la constatación del estado de desocupación: “En la totalidad de los casos –dice Fajn–, el elemento disparador de una toma es el momento en que todos se quedan sin trabajo: sólo cuando el terror supera cualquier otro miedo se da una acción profunda y de carácter colectivo”.
En la Gip de Avellaneda pasaron 48 horas entre los despidos y la ocupación del galpón. En ese momento, los obreros no sabían hasta dónde llegarían con la medida.
–No había dos opciones –dice Salcedo–: o reflotábamos esto o íbamos a vender chupetines a la esquina; y a ver ¿quién te compraba los chupetines?
Recuperados
Durante los seis meses de toma, los obreros comieron con unos pocos bolsones de comida entregados por el sindicato, salieron a pedir ayuda a las universidades, pidieron dinero en las iglesias, hicieron misas en el galpón, se enfermaron, se divorciaron y vendieron pasta frola en el parque Domínico. En ese tiempo, recibieron una sola orden de desalojo que terminó revirtiéndose con el procesamiento de los dueños de la fábrica. Para impulsarlo, la gente presentó la documentación que probaba la existencia de una quiebra fraudulenta. Con esos antecedentes el juez inició el procesamiento y a continuación el trámite de expropiación temporal de dos años que les permitiría recomenzar legalmente las actividades.
Alrededor comenzaba a formarse muy lentamente lo que más tarde sería el Movimiento Nacional de Fábricas Recuperadas. Durante el primer año, cuando Fernando de la Rúa aún encabezaba la presidencia del país, se formó el Palmar de producción de ladrillos, otra metalúrgica llamada Los Constituyentes, se refundó Roby y comenzaba la etapa de conflictos en Supermercados Tigre y la Avícola Moreno. Mientras tanto, Unión y Fuerza ya trabaja a façón, es decir, manufacturando materia prima provista por sus clientes. De ese modo subsistieron los primeros meses, mientras lograban convencer a los proveedores de que eran personas serias:
–Imaginate –dice Salcedo–, íbamos nosotros de overol y había que explicarles que el de la deuda no era yo, sino los dueños.
En dos años pagaron los créditos de las máquinas, las deudas de luz, gas, insumos, compraron un horno de 90 mil pesos y acumularon un stock de cobre de 140 toneladas. La nueva gestión les permite ahorrar el 70 por ciento de la recaudación que iba destinada a los dueños y directores. Ahora redistribuyen un excedente semanal cuatro veces más alto que los antiguos, trabajan en turno de ocho horas y destinan un 15 por ciento dela ganancia a inversiones y capitalización. Y además, todos los socios tienen el mismo ingreso, desde el barrendero hasta el presidente.