[cerrar]

Comparta esta nota con un amigo

E-Mail de su amigo
Su nombre
Su E-Mail

Son tantos los incumplimientos y las irregularidades que contabiliza la historia de 12 años de Aguas Argentinas, que los franceses de Suez antes de mostrar soberbia parisina deberían ser un poco más prudentes. La primera perlita se encuentra en el mismo día de apertura de los sobres de oferta de la privatización de la estatal Obras Sanitarias de la Nación. Mauricio Macri o en todo caso su padre Franco, si el candidato carece de tiempo por la campaña, podrían recordar cuál fue la sospecha del grupo Socma sobre cómo le birlaron la concesión para prestar el servicio de aguas y cloacas en la Capital y los principales partidos del conurbano. El grupo de entonces Suez Lyonnaise des Eaux-Dumez de Francia y el consorcio local Comercial del Plata (Soldati) presentó su propuesta con una rebaja de la tarifa –se competía, fundamentalmente, por esa variable– apenas unas décimas menos que la del conglomerado liderado por Macri. Franco y su gente estaban convencidos de que días antes le habían pinchado los teléfonos y espiado con el objetivo de conocer su oferta. Los franceses ofertaron un coeficiente de descuento de 26,9 por ciento, mientras que Macri asociado con Thames Water Internacional había presentado una reducción de 26,1 por ciento. Luego de la apertura de esos sobres, a Macri no lo podían convencer de que su competidor sabía de antemano su oferta.
El descuento tarifario fue bastante más importante que el que habían previsto los encargados del diseño de la privatización. Según los pliegos, esa rebaja se presentaba como un coeficiente o factor “K” (el de los franceses fue 0,731), que debía constituirse en el valor tope tarifario para los diez primeros años de la concesión. La apuesta era muy fuerte: no se podía tocar las tarifas hasta el 2003, salvo en los casos que pudieran demostrar un fuerte aumento de costos. Quedó en evidencia a los pocos meses que ése no era una restricción insalvable, puesto que esa oferta oportunista estructurada a partir de una propuesta de precios “predatorios”, luego sería renegociada en sucesivas ocasiones con el Estado. El 28 de abril de 1993 se firmó el contrato de concesión con la empresa, que tomó posesión de la prestación del servicio el 1º de mayo de ese año.
A partir de ese momento comenzó la historia de una de las peores experiencias –para los usuarios– con una privatizada. En septiembre de 1994 se le concedió una “revisión extraordinaria” que implicó un aumento de la tarifa del 13,5 por ciento. En noviembre de 1997 se renegoció el contrato posibilitando la dolarización de la tarifa y la implementación de una revisión anual. En mayo de 1998, Aguas Argentinas fue autorizada a aumentar nuevamente la tarifa un 5,1 por ciento. Y así siguieron, para completar en el período mayo 1993-enero 2002 un ajuste de las tarifas residenciales del 88,2 por ciento.
Entonces, el recorrido fue el siguiente:

- Oferta de descuento del 26,9 por ciento, precio que no se podía alterar durante diez años.

- Renegociaciones sucesivas que implicaron la dolarización de la tarifa con un aumento del 88,2 por ciento.
Esa fue la ecuación básica para que los franceses de Suez pudieran contabilizar hasta el 2001 una tasa de rentabilidad promedio del 13,3 porciento con relación a la facturación y del 20,3 por ciento respecto al patrimonio neto. Esos impresionantes índices de rentabilidad se ubicaron muy por encima a los que han obtenido empresas privadas que operan en el sector: entre 6,5 y 12,5 por ciento en Estados Unidos, y del 6 al 7 por ciento en Gran Bretaña.
Sin embargo, Aguas Argentina está técnicamente quebrada. ¿Cómo se explica? Los accionistas de la empresa tomaron la decisión sin ninguna otra presión que la voracidad de sus bolsillos endeudarse irresponsablemente en el mercado de capitales. Demandaron recursos en el mercado internacional en exceso, para no comprometer aportes propios ni reinvertir utilidades, hasta convertir el financiamiento externo en la segunda fuente de fondos –después de la proveniente de sus ingresos operativos– del plan de inversiones.
Por lo tanto, la estrategia fue la siguiente:

- Ganar muchísimo dinero y girar millonarios dividendos a los accionistas.

- Las inversiones se realizaron en gran parte con endeudamiento externo.
La deuda en dólares con el exterior de Aguas totaliza unos 700 millones de dólares. Ahora, los franceses indignados pretenden que el Estado “bobo” sea socio en esa equivocada política empresarial.
A pesar de esos millonarios recursos, las inversiones han sido una de las mayores asignaturas pendientes de Aguas. Según un informe del ente de regulación de esa privatización, en el primer quinquenio de la concesión se previeron obras por 1449 millones de pesos, pero sólo se ejecutaron 837 millones (58 por ciento) En el segundo quinquenio el resultado no fue mejor: entre 1999 y 2002 había previstos obras por 752 millones de pesos y sólo se realizaron 428 millones (57 por ciento). Esto implicó que, por ejemplo, el área de cobertura del servicio de cloacas alcanzara el 62 por ciento frente al 74 que se había proyectado en el contrato inicial.
Traducido en números de personas ese incumplimiento equivale a que un millón de habitantes no tienen cloacas cuando deberían contar con ese servicio.
Entre otras irregularidades que suma la concesión de Aguas se encuentra que la falta de inversiones también impactó en la calidad del agua y en la baja presión del agua en varios distritos; que la política de explotación de los recursos hídricos por parte de la empresa generó desequilibrios hídricos provocando, por caso, inundaciones con aguas servidas que emergen de las napas. Además, investigaciones revelaron compras de insumos a compañías vinculadas, mediante operaciones de triangulación, lo que le permitió el desvío de utilidades adicionales al grupo de control.
Los franceses de Suez dicen que se van y aparecen voces de alarma. ¿Quién se puede preocupar con semejante performance de la empresa?