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Son múltiples las manifestaciones del machismo en las empresas de familia; sin embargo, no siempre hay plena conciencia de ellas, ya que están legitimadas por las tradiciones (“Aquí las cosas siempre se hicieron de esta manera”) o por la aceptación por parte de las propias mujeres involucradas. Los argumentos pueden ser: “Tenemos un acuerdo entre los socios cuyo postulado es que en esta empresa no entrarán a trabajar mujeres de la familia”; “Las mujeres pueden trabajar, pero no pueden tener hombres a cargo, porque les falta autoridad para eso”; “No puedo mandar a mi hija a la ‘mesa chica’ con mis competidores. Allí todo el mundo habla en un lenguaje de hombres y no estaría bien que se tengan que cuidar porque participa una mujer”; “Para los hijos la empresa; a las hijas les dejamos una vivienda para que tengan seguridad”.

En nuestra experiencia, la denuncia frontal de estas situaciones no aporta un camino hacia su superación. Por el contrario, una estrategia de cambio cultural a largo plazo puede dar resultados sorprendentes, dado que, en la mayor parte de los casos, la ideología machista no es una militancia consciente, sino un conjunto de prejuicios y conductas adquiridas de manera irreflexiva.

Por eso, en lugar de encaminarse hacia un enfrentamiento abierto con pocas posibilidades de éxito, resulta más conveniente manifestar esos componentes machistas que, en definitiva, afectan el aporte de valor que las mujeres podrían realizar en beneficio de la empresa y resaltar las contradicciones, como primer paso para la toma de conciencia y el cambio.

Quizás, al mismo tiempo que discrimina a las mujeres de su familia, un empresario puede decir: “todos mis hijos son iguales”. O puede ocurrir que el directorio conformado por hombres nunca pida opinión a ninguna mujer respecto de los productos de la empresa, aun si están destinados exclusivamente al mercado femenino. Estos son ejemplos del divorcio que puede existir entre la necesidad objetiva del aporte femenino en la empresa o la aceptación formal de la igualdad, y la realidad de los hechos.

En familias muy tradicionalistas no hay lugar para que las hijas se integren a la empresa familiar. Su misión es casarse (si es posible, “casarse bien”) y funcionar como elemento aglutinador de la familia; también, deben ser una fuente de unidad entre padres e hijos. El correlato de este rol preasignado es que los hijos suelen quedarse con los activos de riesgo pero fundamentalmente generadores de riqueza (es decir, con la empresa), en tanto que las hijas reciben de sus padres una vivienda, con la expectativa de que les sirva como reaseguro frente a las contingencias de la vida.

Desde ya que, si estas asignaciones diferenciadas vulneraran el derecho de las hijas a la herencia de sus padres, esto podría ser fuente de un claro y legítimo reclamo. No obstante, en muchos casos no está en juego una diferencia económica, sino conceptual: las hijas reciben un bien que tiene un valor tal vez equivalente, pero con connotaciones que implican una discriminación, ya que ese bien no constituye una fuente de recursos, a diferencia de lo que significa participar en un emprendimiento productivo.

Se trata de una práctica muy arraigada en algunas sociedades. Por esa misma razón, nadie la denuncia, dado que aparece como una conducta “natural”, que en muchos casos reedita la manera como se manejó la cuestión en generaciones anteriores.

Es cierto que hasta 1968, cuando se reformó el Código Civil, la mujer casada no podía administrar sus bienes. Por lo tanto, darle participación en la empresa implicaba automáticamente hacer participar a su marido, administrador legal del patrimonio de su esposa. Esa limitación legal no está vigente desde hace muchos años. En la actualidad, resulta perfectamente factible entrenar a mujeres (y también a los hombres) para que impongan y respeten la práctica de que los esposos no interfieran con su protagonismo en la empresa familiar.

* Director de CAPS Consultores. Fragmento de Los espacios de la mujer en la empresa de familia, de reciente aparición (Aretea Ediciones).