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–¿Qué está transmitiendo a las ONG en la Argentina en este viaje? Es decir, ¿qué vende?
–No vendo nada, pero es una linda pregunta. Me invitaron para explorar la implementación de la experiencia del Citizens Advice Bureau, para explicar cómo funciona, cómo se organiza un ente en la comunidad. No se trata de organizar un Citizens Advice aquí sino desarrollar algo parecido en base a un modelo propio. La organización tiene dos objetivos, el suministro de información y consejería gratuita independiente. En 2004 tuvimos 5.600.000 consultas del público, en su mayoría relacionadas con el sistema de beneficios del Estado, que es complejo, y con problemas de deuda. En el Reino Unido hay 1600 tarjetas de crédito, por lo que hay beneficios comerciales, pero también muchas deudas. Negociamos soluciones. Usamos esa experiencia para presionar al gobierno para mejorar políticas públicas, como ser en materia de alquileres, o de salud. Estoy en Buenos Aires para explicar la función del Citizens Advice y el lugar que ocupa en la sociedad británica. Por lo tanto no vendo nada, tampoco vengo a promover un modelo, porque entiendo las diferencias que son obvias y que existen entre Gran Bretaña y la sociedad argentina. Perseguir un modelo en forma impensada es muchas veces una quimera, si bien sucede bastante. Hay que perseguir objetivos que respondan a las realidades de cada comunidad. Con esas palabras de advertencia le puedo decir que hemos estado explorando las características y la historia de la organización de Citizens Advice.
–¿Cómo es su fundación y desarrollo?
–Fue fundada en 1939...
–¿Como parte o resultado de la crisis de los años treinta?
–Como parte del plan de emergencia para responder a los efectos de la crisis. Fue fundada a partir de una iniciativa del Ministerio de Salud inglés, basado estrictamente en la acción de voluntarios. Representaba una coordinación de esfuerzos del gobierno y las organizaciones comunitarias de aquel momento. Con el comienzo de la guerra en septiembre de 1939 se abren doscientas oficinas de Citizens Advice. Ahora hay 496 en Inglaterra y Gales. En Escocia e Irlanda del Norte hay entidades diferentes. Nuestras oficinas mantienen una red de servicios en otras entidades, como universidades, lugares de trabajo, cárceles, hospitales, etc. Dondequiera que se necesite. Las oficinas se reproducen en 3200 agencias que se llaman “outlets”. Dependemos de una red de 21.000 voluntarios que pueden aconsejar en los temas más diversos. Y hay unas seis mil personas empleadas. Nuestro presidente es electo cada tres años, con la posibilidad de reelección por tres años más. El anterior fue secretario permanente del Ministerio de Salud, y ahora tenemos una abogada, con trayectoria en la organización, que además es vicaria en la Iglesia anglicana. En general, en cualquier parte que alguien necesite información, nosotros tenemos una presencia que puede ser de tiempo completo, en algunas partes, o un par dedías de la semana, en prisiones los días de visita, y en hospitales. En estos últimos, el servicio es en parte para los internados, pero también para los familiares de presos o enfermos. En estos lugares no se necesita una presencia permanente, igual que en las universidades o en iglesias de barrios. Ofrecemos un servicio importante que funciona sobre la base de la experiencia de los voluntarios. Por ejemplo, tenemos a un asesor en temas impositivos que pasó treinta años en la Dirección General Impositiva. Su conocimiento es utilísimo.
–¿Su empleo lo paga el gobierno o tiene otra categoría? ¿De dónde provienen los fondos de la organización?
–La entidad es una organización independiente, registrada como ONG y como fundación benéfica. Su dirección depende de una comisión consultiva de funcionarios electos. El financiamiento de Citizens Advice proviene de fondos públicos, a través del Ministerio de Comercio e Industria. La injerencia del gobierno de turno y específicamente del Departamento de Comercio e Industria es estrictamente para el control de su inversión y la auditoría de la organización. Eso es por ser destinatarios de fondos públicos. La responsabilidad nuestra es ser claros y transparentes en el manejo de esa inversión. Mantenemos una relación profesional de respeto mutuo con el gobierno británico. Aparte de eso no hay injerencia. Fuera de esa dependencia salimos a reunir fondos en la comunidad y en entidades o fundaciones, si bien hay que reconocer que el mayor financiamiento nuestro proviene del Estado como especie de beca.
–Esa financiación del gobierno, ¿qué implica en la labor del Citizens Advice?
–Los fondos implican un contrato de partes. La tendencia en Gran Bretaña ahora es hacia un Estado que tiene que diferenciarse de la acción social, para que esta última no esté sujeta a la influencia política. Es decir, el Estado está para decidir políticas, pero contrata a terceros para el desarrollo de servicios. El gabinete nacional, los ministerios se ven como dedicados a decidir la forma en que se lleva adelante el desarrollo político de la sociedad. La gama de servicios al público que hasta ahora se consideraba que debía proporcionar un gobierno ahora se contrata afuera. Esto no significa la privatización de servicios sino la contratación de su suministro a partir de fondos presupuestados con el gobierno. El pensamiento radica en que el Estado no es el mejor proveedor de servicios que se necesita en la comunidad. Esto supone una mayor flexibilidad y eficiencia al evitar la burocracia central. Un gobierno, un Estado, por lo general tarda meses en organizar un servicio. En cambio el sector voluntario, el llamado tercer sector, puede llevarlo más rápido a la comunidad por su mayor agilidad de respuesta. Eso lo ha constatado el Estado, principalmente al investigar el uso de la inversión en el servicio de salud. La pregunta tiene que ser, si se invierten millones de libras esterlinas en una actividad, qué efecto se produce, qué beneficio concreto ve el usuario. Un ejemplo bastante real se ve en los servicios a personas que sufren adicciones. La impresión existente en Inglaterra es que los organismos del Estado están menos adecuados a la situación a nivel calle o barrio. La comunidad misma donde viven los adictos está mucho mejor equipada para tratarlos.
–¿Citizens Advice está ampliando sus servicios de asesoramiento a la población?
–Sí, en el área salud principalmente. La visión oficial es que es importante invertir en la prevención, más que en el tratamiento y cura. Hay que evitar que el ciudadano llegue al hospital por una enfermedad. Hay que resolver el problema antes que se convierta en crítico, que es el punto en que se decide la internación. Se sabe que las condiciones socioeconómicas tienen efecto directo en las condiciones de salud. Por ende se buscan asesores que puedan considerar problemas surgidos de la invalidez, de mala alimentación, de desempleo, deudas o falta de habitación. Si se tratan en el momento oportuno, se puede reducir la ansiedad que deriva en enfermedad. Citizens Advice ha comenzado a funcionar en las oficinas o consultorios de médicos. Instalamos un asesor que puede tratar diversos temas en las salas de espera. El paciente por lo general le confía al médico que aparte de un dolor de estómago no puede pagar la hipoteca y el facultativo posiblemente decida que hay un problema de salud, pero además de una pastilla, el paciente debería buscar asesoramiento. Esa derivación puede facilitar el tratamiento médico. Tenemos un contrato de cuatro y medio millones de libras esterlinas (26 millones de pesos) para proveer un servicio de atención de reclamos en hospitales. El Ministerio de Salud decidió que era muy difícil para un funcionario de gobierno considerar reclamos contra otros funcionarios o médicos, por mala praxis, por ejemplo. Entonces nosotros negociamos con la autoridad de un hospital cómo mejorar el tratamiento a una persona.
–Bueno, en esta primera experiencia suya en la Argentina, y siendo latinoamericano, ¿cómo se traslada ese ordenamiento social a una situación urbana como la de Argentina, donde hay acusaciones de desorden administrativo, sindicalismo anticuado, corrupción oficial?
–La primera constatación es la distancia entre una experiencia y otra. No conozco la situación argentina al detalle y sería arrogante que opinara. Dicho esto, la impresión es que la distancia entre la organización del tercer sector en ambos países es considerable. Otra aseveración es que el Citizens Advice es el resultado de una democracia avanzada, profunda, donde el Estado es actor, porque no es pasivo, pero también sabe cuándo retirarse de la escena. Mi argumento gira en torno del tema de modelos. No puedo proponer la adopción de un modelo británico aquí. Sería absurdo. El modelo apropiado tiene que surgir de las condiciones y los problemas específicos. No se puede decir que porque allá funcionan las cosas de una manera deberían funcionar igual aquí. Es un error serio. Tiene que haber una solución argentina. El desafío consiste en crear un actor en el desarrollo democrático de la sociedad misma. Mi visión es que la democracia no es sólo un sistema electivo, sino que es una cultura, y en el desarrollo de esa cultura las organizaciones de la sociedad civil tienen un rol fundamental.
–Nosotros tenemos que asimilar la idea de que somos una sociedad de inmigrantes que vinieron por sus medios a hacer una nueva vida y pasamos a ser una sociedad donde muchos hijos de esos inmigrantes emprendedores son dependientes del Estado por una variedad de situaciones que hicieron del clientelismo una alternativa atractiva.
–Hay que comenzar por la certeza de que el Citizens Advice como modelo no es aplicable. A mi juicio sería una quimera construir ese tipo de organización en sociedades que son totalmente distintas y funcionan de forma contradictoria. El principio de que somos todos parte de una misión para la profundización de la democracia, para crear entes estatales que sean transparentes, es una visión común. Está muy bien. Esa es la gran tarea. Pero esa visión tiene que contemplar las diferencias. Por lo pronto estoy muy impresionado por las organizaciones civiles tanto chilenas como argentinas. Son gente de gran compromiso, muy capaces, que se encuentran en un nivel de desarrollo organizativo que en muchos casos es bastante primario. Por lo general estos entes giran en torno de un líder, un directivo carismático. El problema está en cómo proyectar una organización desde ese nivel y hacerla más eficiente.
–El tipo de acción que depende de un líder refleja la forma en que nos conducimos y gobernamos. Preferimos que un presidente sea fuerte, nos gusta un gerente autoritario, un club con dirigente que decida. Esto refleja la tradición de la dependencia en el caudillo. Por eso nos resulta difícil abrir una organización a una participación amplia y democrática. Así evitamos la responsabilidad personal.
–Eso pasa por la educación y la formación. En una conversación aquí en Buenos Aires yo le decía a una persona que es imposible exigir transparencia al gobierno si nosotros no estamos preparados para practicar esa transparencia. Las organizaciones que giran en torno de un líder carismático, o personalidad fuerte, rara vez tienen una transparencia en el manejo de sus finanzas, en la conducción de sus asuntos internos. Si una entidad no exhibe cuentas claras, ¿cómo puede exigir cuentas claras a otros? Pienso que ése es un salto cualitativo que es necesario considerar con urgencia. Muchas organizaciones nacen alrededor de la causa que enarbola una persona, son importantes, no lo niego. Pero si pensamos en una organización que tenga capacidad de intervención a largo plazo a nivel social, se necesita una dirigencia y participación mucho más amplia. La organización tiene que proyectarse más allá de su fundador o líder. Hay muchas experiencias de este desarrollo necesario que pueden estudiarse como ejemplo, siempre que no se use como modelo. Se puede sostener un liderazgo eficiente y representativo, colectivo y transparente, sin que sea carismático. Es muy común, por ejemplo, que en organizaciones pequeñas las finanzas sean un problema secundario que se podrá ver en algún otro momento.
–¿Cómo se hace para ampliar la participación en las decisiones en estos grupos civiles?
–Conversaba con una persona de Mendoza que dirige una entidad de asesoramiento legal que tiene sus comienzos en el liderazgo personal del que hablábamos, pero ya han identificado fórmulas que permiten que la organización crezca. Y ha crecido más allá de la zona. En parte eso se debe a la identificación de una función específica, están entrenando personas para hacer, de otra manera, lo que hacemos en Inglaterra, es decir personas que puedan asesorar, aconsejar. Los miembros tienen conocimientos básicos de distintos aspectos legales, tienen apoyo de un equipo de abogados, y funcionan entregando asesoramiento legal a residentes de las villas. Han tenido intervenciones y actuación importantes y han logrado influir en los gobiernos provinciales para que inviertan en este tipo de actividad. Hay un punto de cambio donde la personalidad central de un grupo, si es que realmente tiene interés en la continuidad de la organización más allá del fundador o principal jefe, debe decidir cómo generar los mecanismos de transferencia, aunque permanezca como vocero de la organización y aunque algunas veces no esté de acuerdo con todas las decisiones que tomen sus sucesores. Tiene que tener en cuenta que esos mecanismos son formas de integrar a personas y grupos a la sociedad en general. El grupo de Mendoza está formando personas, entrenando activistas, produciendo manuales y textos para sus miembros y el público. Se iniciaron como un grupo de abogados que, entiendo, eran movilizados por una persona que tuvo una tragedia personal. Pero a partir de una serie de procesos legales, una severa crítica del sistema judicial y una pasión por mejorarlo, esa persona ha ido transformando al grupo para abarcar mucho más.
–Claro, Citizens Advice no puede ser comparado con estas entidades porque la organización inglesa tiene su origen en el gobierno, como servicio para la comunidad.
–Los orígenes diferentes son perfectamente comprensibles y razonables. A eso hay que agregar que para tener un real desarrollo a partir de una persona central hay que establecer una serie de mecanismos para que la entidad funcione como servicio público. En mi opinión muchas organizaciones en la Argentina están en un nivel desde el que pueden transformarse auténticamente. En una etapa de mayor maduración hay que lograr que el proyecto sea la circunstancia, en vez de que el dirigente central sea esa circunstancia. Hay que lograr que las personas que trabajen en un grupo sean voluntarios o, en unos pocos casos, empleados, sean conscientes de entrar en un sistema, independientemente de quiénes sean circunstancialmente los directivos. Esto nunca se presenta en blanco y negro; los individuos contribuyen con una variedad de fuerza e influencia, y hacen aportes que tienen efectos diferentes.