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A lo largo de cinco años de concurso, la Cepal recibió cerca de cinco mil postulaciones, aceptó unas tres mil y premió a 25. “Historias de éxito”, gusta denominarlas la economista Nohra Rey de Marulanda, quien junto con Francisco Tancredi (director para América latina y el Caribe de la Fundación W. K. Kellogg, cuya financiación solventó los premios) compiló el libro que condensa cinco años de evaluar experiencias: “De la innovación social a la política pública”. La publicación –que puede encontrarse on line, en el portal de Cepal, www.eclac.cl– observó una vez más los casos premiados, pero procurando desbrozar los detalles particulares para encontrar qué tenían en común: sus perfiles, pero también “los factores de éxito”, teniendo en cuenta, señala Tancredi, que “hay más proyectos fracasados que exitosos”.

Puestos ante el espejo, todos los premiados se parecen. Se trate de voluntariados, experiencias de generación de ingresos, fortalecimiento de derechos o apoyo a juventud en riesgo, todos los proyectos tienen algo menos de una quincena de rasgos idénticos: además de innovar y resolver qué los motivó, mejoran la calidad de vida de una comunidad, cuya participación puede llegar a resultar fundamental. No desprecian nada y conjugan todo: de ahí la sinergia entre saberes y prácticas locales, ancestrales, tradicionales y modernos. Pueden realizar alianzas (con gobiernos locales, otras ONG, fundaciones, empresas) sin desdibujarse, y no dejan de pensar en el dinero: mantener una relación costo-beneficio positiva les permite subsistir a lo largo de los años. El identikit del éxito incluye muchas de esas características, con especial énfasis en la comunidad pero también en los liderazgos y las alianzas, en la capacidad de integrar y al mismo tiempo competir.

–¿Por qué se insiste tanto en la necesidad de liderazgos individuales en este tipo de iniciativas? –preguntó este diario a Rey de Marulanda.

–Porque es muy importante. Uno de los elementos fundamentales para que un proyecto sea sostenido en el tiempo es la participación de la comunidad. Y para que haya participación de la comunidad tiene que haber líderes que lleven adelante el proceso. La participación de la comunidad no es tarea fácil. Si no hay líderes que organicen, que ayuden a establecer ciertas reglas del juego para que todo el mundo participe, la comunidad no participa. Y si no participa, el proyecto no es exitoso. Esos líderes son los que mueven las cosas. Hay gente que tiene esas capacidades. Hay que darles la chance. Entonces, todos estos proyectos demuestran que hay muy buena capacidad de generar liderazgos individuales.

A lo largo de los años, agrega, el comité se encontraba con que muchas de las propuestas referían asuntos de género. De hecho, “todos los proyectos que ganaron incluyen alguna forma de tratar de disminuir o resolver esos problemas de género (de nivel local). En los proyectos productivos, por ejemplo, se encontró que cuando la comunidad se organiza y todo el mundo contribuye a generar, las mujeres empiezan a trabajar en esos proyectos fuera de su hogar. Trabajan en actividades que antes se consideraban sólo de hombres. Ahora, comienzan ellas a trabajar, y empiezan a comprobar ellas mismas que son igual de productivas que los hombres, con lo cual, comienzan a generar ingresos, a tener mayor autoestima... Esas cosas que se desencadenan cuando una mujer se empodera. Y en los proyectos que no son de generación de ingresos, también hay una tendencia a vincular a las mujeres y a los jóvenes para que tengan liderazgo y puedan ayudar a organizar la comunidad”.

Como si se tratara de una ingeniería compleja, intuitiva y de reacción ante situaciones difíciles, las propias comunidades recorren de manera espontánea caminos muchas veces sugeridos por las ciencias sociales y organismos internacionales. “La comunidad se organiza, se empodera, las mujeres comienzan a fusionarse en todas las actividades y pierden el miedo. Cuando todo el mundo trabaja y está generando lo mismo, la barrera de género se diluye. No es que todo sea color de rosa: tenemos proyectos muy complicados, como el de las defensorías en Perú, planteado sobre situaciones de violencia brutal contra las mujeres en el Cuzco. Estas mujeres ayudaron a que se evidenciara esa violencia, y a que toda la comunidad, mujeres y hombres, comenzaran a rechazarla, y a que las autoridades policíacas se dieran cuenta de que era un problema real. Finalmente, se volvió política pública: salió una ley para proteger a las mujeres para que no sean objeto de esa violencia.”

–En algunos casos, los estados toman pronto las ideas y el proyecto se convierte en política pública, pero que en la mayoría de los casos el proceso toma mucho tiempo.

–Lo más normal es que tarde, porque el Estado demora en vincularse, inclusive en darse cuenta del proyecto, porque el proyecto toma años en consolidarse, tiene muchos tropiezos, y le va mal y se equivoca y tiene que volver a empezar. Y solamente después de años aprende y comienza a encauzarse. En ese momento comienza a producir resultados. Y en ese momento el gobierno local se da cuenta. Entonces, de ahí a que el gobierno se fije en él y lo asuma como política pública, puede ser muy lento. Algunos son, como decía Francisco Tancredi, de desarrollo precoz, y muy rápidamente, por circunstancias azarosas, lo logran. Tal vez alguien, en algún momento, facilitó que se hiciera un contacto, y alguien dijo “yo puedo hacer esto”. Pero lo más normal es que la participación del gobierno para volverlo política pública se demore. Es un proceso lento: el Estado, antes de involucrarse en algo que se va a volver un gasto permanente, tiene que estar muy seguro y ver los resultados.